Herr Dr. Polster, wer wird 2021 die Fußball-Europameisterschaft ge­winnen?

Ich halte einen Erfolg der deutschen Mannschaft für möglich. Sie ist für eine Überraschung gut.

Die OLB ist 2020 in das Geschäft mit der Fußballfinanzierung eingestiegen. Wie gut kennen Sie sich im europäischen Fußball aus?

Ich sehe mir gern Spiele an, bin je­doch kein Fußballexperte. Das ist aber für unser Geschäft eher ein Vorteil, wenn es darum geht, Emotionen aus dem Spiel zu lassen. Wir konzentrieren uns im Bereich Football Finance auf die Finanzierung von Transferforderungen in den fünf finanzstärk­sten Ligen Europas. Dafür ist es wichtig, Vertragswerke und Hintergründe genau zu kennen. Die Beurteilung der sportlichen Performance fließt natürlich mit in unsere Überlegungen und Geschäftsselektion ein. Für diese Einschätzungen haben wir Ex­pertise im Haus.

Warum ist die OLB in das Geschäft mit der Fußballfinanzierung eingestiegen?

Jedes Geschäftsfeld, das wir neu be­treten, muss bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Es muss einen Fi­nanzierungsbedarf geben, wir müssen das Geschäft mit allen Risiken verstehen und beherrschen können. Und das Geschäft muss mittelfristig ein bestimmtes Volumen erreichen, so­ dass sich die Investitionen auszahlen. Wir gehen für den Bereich Football Finance davon aus, dass sich alle Bedingungen erfüllen lassen.

Welches Volumen und welche Ren­dite erwarten Sie?

Mittelfristig, das heißt innerhalb von drei Jahren, wollen wir mit unserem Team von aktuell acht Experten ein Volumen in dem Geschäftsfeld von 500 Mill. Euro aufbauen. Wir sind mit Football Finance am 1. April 2020 gestartet. Ende des vergangenen Jahres belief sich das Volumen bereits auf über 250 Mill. Euro. Das hat unsere Erwartungen übertroffen, gerade vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie. Was die Renditeansprüche im Bereich Football Finance angeht, unterscheiden sie sich nicht von denen in anderen Geschäftsbereichen. Wir halten insgesamt eine nachhaltige Eigenkapitalrendite von 12% nach Steuern durchaus für realistisch.

Die Coronakrise prägt auch das Geschehen in den europäischen Fußballligen. Welche Folgen ergeben sich für das Geschäft mit der Fußballfinanzierung?

Mit Blick auf das Zuschaueraufkommen in den Stadien, mit Blick auf die finanziellen Möglichkeiten der Vereine gehen wir in diesem Jahr von einem verhaltenen Transfervolumen aus. Die Dimensionen der Jahre vor Beginn der Pandemie werden 2021 sicherlich nicht erreicht.

Mit wem konkurrieren Sie?

In Deutschland ist Football Finance ein sehr spezielles Geschäft, in dem nur wenige Häuser tätig sind. Auf eu­ropäischer Ebene sind mittelgroße Sponsoren und Private-Equity-Häuser zu nennen. Wir sind in dem Ge­schäft erfolgreich, weil wir über Ex­pertise und langjährige Kundenbeziehungen verfügen.

Football Finance gehört bei Ihnen zum Segment Firmen- und Unternehmenskunden, von dem Sie sich neben dem Geschäftsbereich Spezialfinanzierungen besonderes Wachstum versprechen. Welche Bedeutung haben die drei Seg­mente, zu denen auch das Privatkundengeschäft gehört, für die OLB im Einzelnen?

Im Retailgeschäft verfolgen wir einen Multikanalansatz und kombinieren die regionalen Filialverbünde mit einem nationalen digitalen Auftritt. Das Geschäftsvolumen im Privatkundengeschäft beläuft sich auf rund 8 Mrd. Euro – bei einer Bilanzsumme von etwa 21,5 Mrd. Euro. Im Firmenkundengeschäft haben wir ein regionales Geschäft mit kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) und einen größervolumigen Corporate-Bereich, in dem wir deutschlandweit und selektiv auch in Österreich und in der Schweiz tätig sind. Das Volumen im Firmenkundengeschäft insgesamt liegt bei 5,6 Mrd. Euro. Das Volumen in unserem dritten Segment Spezialfinanzierungen beträgt aktuell rund 2,2 Mrd. Euro. Es verteilt sich zu rund 50% auf den Bereich Akquisitionsfinanzierung, zu gut einem Drittel auf die gewerbliche Immobilienfinanzierung und zu einem kleineren und tendenziell abnehmenden Teil auf Schiffsfinanzierung.

In der Spezialfinanzierung holen Sie die höchsten Margen?

Für uns ist vor allem die Diversifizierung unserer Geschäftsfelder wichtig. Darüber definieren wir die OLB: Zum einen als Systembank mit kleinteiligem Massengeschäft, viel Dunkelverarbeitung und effizienten End-to-End-Prozessen, zum anderen als Bank mit margenstärkerem Manufakturgeschäft mit individuell zugeschnittenem Profil, größeren Einzeltransaktionen und höherem Ressourceneinsatz. Mit System- und Manufakturgeschäft erreichen wir eine hohe Diversifizierung und eine Marktaktivität sowohl im starken, ursprünglichen Markt im Nordwesten Deutschlands als auch national und international. Wir sind überzeugt, dass wir hiermit das richtige, zukunftsfähige Geschäftsmodell für uns entwickelt haben.

Die alte OLB gehörte zu den Banken, die unter der langen Krise in der Schifffahrt gelitten haben. Wie sehr bremsen Altlasten die fusionierte Bank?

Wir haben kein Altlasten-Portfolio, mit dem wir uns auseinandersetzen müssten. Wir haben stattdessen alle Ingredienzen, die es braucht, um als Geschäftsbank ein nachhaltig profitables Geschäftsmodell in Deutschland zu betreiben.

Was werden die Wachstums- und Renditetreiber sein?

Um das klar zu sagen: Das Retailgeschäft ist für uns ein Bereich, in dem wir sowohl beim Volumen als auch im Ertrag wachsen wollen. Hier gibt es Mengeneffekte vor allem durch das Ausrollen des digitalen Produktangebots in der Baufinanzierung und bei Ratenkrediten, unseren Kernprodukten im Retailgeschäft. Darüber hinaus wollen wir – von einem niedrigeren Niveau – in den Spezialfinanzierungsbereichen, aber auch selektiv in unserem Firmenkundengeschäft wachsen.

Die Pandemie bremst.

Sicherlich müssen wir gerade im Firmenkundengeschäft den Verlauf dieses und möglicherweise des kommenden Jahres abwarten. Wir gehen davon aus, dass sich die Folgen der Corona-Pandemie in den Bilanzen unserer Unternehmenskunden noch nicht vollständig widerspiegeln. Vor diesem Hintergrund sind wir vorsichtig. In den vergangenen zwei Jahren, von 2018 bis 2020, sind unsere Nettozinserträge aber um knapp 10% gestiegen pro Jahr.

Was erwarten Sie 2021?

Das kann ich noch nicht konkret prognostizieren. In den vergangenen zwei Jahren resultierten zwei Drittel unseres Ertragszuwachses aus vertrieblichen Effekten bei im Wesentlichen gleichbleibendem Risiko. Ein Drittel der Ertragssteigerung stammte aus dem Volumenwachstum. Man könnte formulieren: Die alte OLB ist ein Stück weit aus ihrem Dornröschenschlaf erwacht. Die Selektion des Geschäfts sowie die Durchsetzung von Margen und Preisforderungen hatte für uns infolge der Zusammenschlüsse der OLB mit der Bremer Kreditbank, dem Bankhaus Neelmeyer und der Wüstenrot Pfandbriefbank Priorität. Das schlägt sich in der Ertragsentwicklung nieder. Diesen Ansatz werden wir weiterverfolgen. Zu unserer Strategie gehört ganz klar auch, dass wir nicht um jeden Preis wachsen wollen – schon gar nicht beim Volumen.

Welche mittelfristigen Finanzziele setzen Sie sich?

Unsere mittelfristigen Ziele orientieren sich an der Cost-Income-Ratio, die wir von knapp 66% im vergangenen Jahr in einen Bereich unter 50% bewegen wollen, sowie an der Rentabilität des eingesetzten Kapitals, für die wir ein Niveau von 11 bis 12% anstreben – nach 6,9% im vergangenen Jahr.

Eine Eigenkapitalrendite von 12% erreicht in Deutschland aktuell kaum ein Kreditinstitut. Wie wollen Sie dieses Ziel in Anbetracht von Nullzinslandschaft und Corona-Pandemie erreichen?

Wir werden im Firmenkundengeschäft weiterhin preissensibel agieren. Zu welchem Wachstum die Mengen-Preis-Kombination führen wird, müssen wir abwarten. Wichtig ist für uns, dass wir das richtige Geschäft schreiben. Nicht zuletzt aufgrund der Hinweise durch die Finanzaufsicht werden wir wie andere Institute auch genau auf die Risiken achten.

Gerade das Segment der Firmen- und Unternehmenskunden ist um­kämpft in Deutschland, die Margen stehen unter Druck. Wie wollen Sie denn in diesem Geschäftsbereich auf Dauer Ihre Zielrendite erreichen?

Die OLB hat einen sehr speziellen Auftritt im Firmenkundengeschäft. Etwa die Hälfte des Volumens ist regionales, kleinteiligeres Volumen aus dem KMU-Geschäft. In unserer nordwestdeutschen Kernregion verfügen wir über relativ hohe Marktanteile. Man muss aber sicherlich auch sagen, dass der Wettbewerb weniger ausgeprägt ist als in Süddeutschland. Aber die OLB ist ihrer Heimatregion nun schon seit mehr als 150 Jahren verbunden. Daher bauen wir auf eine lange Tradition, auf gewachsene, weitreichende Kundenbeziehungen auf. Das ist ein großer Vorteil. Ergänzt wird dieses Geschäft durch unser Corporate-Geschäft, mit dem wir im Heimatmarkt ähnlich verwurzelt und aufgestellt sind, mit dem wir selektiv darüber hinaus deutschlandweit unterwegs sind. Wir wollen uns in bestimmten Nischen weiterentwickeln, sei es mit Blick auf Regionen, auf Produkte und auf Erträge. Der Schlüssel zum Erfolg liegt für uns in der Diversifizierung unserer Erträge und unserer Kundenstruktur.

Gemessen an der Bilanzsumme hat die OLB die Größe einer Großsparkasse oder einer großen Volksbank. Wie können Sie sich im Wettbewerb mit den Platzhirschen im Retail- und KMU-Geschäft denn behaupten?

Wir verfügen in unserer Heimatregion über Marktanteile, die für uns auskömmlich sind. Für uns kommt es darauf an, das Geschäft mit unserer Kundschaft zu intensivieren und vor allem auch unsere internen Prozesse weiter zu optimieren. Im Vergleich zu den lokal agierenden Instituten können wir eine andere „Value Proposition“ bieten. Wir sind eine der wenigen Banken mit regionalem, aber auch deutschlandweitem Auftritt, wir bieten eine breite Produktpalette, sind aber trotzdem fokussiert, und verfügen über einen Zu­gang zu Märkten, den eine Sparkasse oder Volksbank nicht unbedingt hat. Das unterscheidet uns von anderen. Wir gewinnen nicht jedes Geschäft. Aber das wollen wir auch gar nicht. Unser Anspruch ist es, mit den richtigen Kunden das richtige Geschäft zu schreiben.

Sie expandieren nicht deutschlandweit, weil Sie in der Kernregion Kunden und Marktanteile verlieren?

Nein. Wir verlieren als Regionalbank in unserem Heimatmarkt keine Marktanteile oder Kunden. Im Gegenteil. Wir können über die Region hinaus aber Möglichkeiten nutzen, die sich aus der Zusammenführung der vier Banken zur neuen OLB-Gruppe ergeben. Wir ergänzen ein erfolgreiches regionales Modell mit einem selektiven Nischenmodell, das deutschlandweit oder in Teilbereichen auch darüber hinaus ausgerichtet ist. Und das ohne das Gepäck eines großen Filialnetzes oder belastender Kosten. Wir sind erfolgreich, indem wir die funktionierende Regionalbank als Nukleus deutschlandweit um Corporate-Geschäft sowie Spezialfinanzierungssegmente ergänzen.

Bleibt die OLB langfristig eine Filialbank?

Ja, wobei auch klar ist, dass unser Standortnetz auf Sicht in Summe eher weiter gestrafft als ausgedehnt wird. Aber das entspricht genau un­serem Multikanalansatz. Aber wir werden als Digitalbank Plus, wie wir unseren Ansatz nennen, jedem Kunden über alle gängigen Kanäle die Mög­lichkeit bieten, sowohl Bankgeschäfte eigenständig und flexibel selbst zu erledigen als auch bei Be­darf eine persönliche Fachberatung in der Filiale, per Telefon oder per Video zu erhalten.

Durch die Verschmelzung der Bremer Kreditbank, des Bankhauses Neelmeyer und der Wüstenrot Pfandbriefbank auf die OLB haben Sie Skalen- und Verbundeffekte realisiert. Werden die geplanten Fortschritte in der Ertragslage eher auf Effizienzverbesserungen und Kostensenkungen oder auf Wachstum basieren?

Natürlich stand und steht für uns insbesondere im Retail- und im KMU-Be­reich die Realisierung der Effizienzvorteile durch die Zusammenführung der Institute im Vordergrund. Die Verschlankung der Prozesse, die Dunkelverarbeitung, die Einführung von End-to-End-Prozessen und das Projekt der IT-Modernisierung sollen dazu führen, dass wir unsere Kunden effizienter bedienen können. In unseren Manufaktur-Bereichen kommen wir bereits auf sehr gute Ertrags- und Effizienzkennzahlen. Hier geht es uns im Wesentlichen um selektives Wachstum. Wir können also sagen: Die OLB ist heute eine Kombination aus einem „Efficiency Play“ und einem „Growth Play“.

Zurück zu Ihrem Ziel der Eigenkapitalrendite von bis zu 12%. Bis wann soll das erreicht sein?

Zunächst gilt es zu beachten, dass die für 2020 ausgewiesene Nachsteuerrendite von 6,9% knapp 20 Mill. Euro Rückstellungen für Investitionen in die Stärkung der Zukunftsfähigkeit der Bank berücksichtigt, sodass wir auf bereinigter Basis auf eine Eigenkapitalrendite nach Steuern von zurzeit 8,2% gekommen sind. Die Vorteile aus den Aufwendungen werden sich in den kommenden zwei Jahren durch Umsetzung strategischer Maßnahmen insbesondere zur Effizienzsteigerung ergeben. Zwei Drittel des Weges, der bis zur Zielrendite noch vor uns liegt, werden wir mit diesen Effizienzfortschritten zurücklegen, den Rest mit Wachstum.

Wenn Sie vor allem weitere Effizienzverbesserungen anstreben: Mit welcher Stellenzahl kalkulieren Sie mittel- bis langfristig?

Wir befinden uns, was die optimale Mitarbeiterzahl betrifft, noch in der Planungsphase. Wo diese Basis liegen wird, dürfte von den Entwicklungen in den kommenden zwei Jahren abhängen und davon, wie schnell wir bestimmte Opportunitäten umsetzen können.

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt die OLB aktuell?

Ende 2020 standen wir bei rund 1700 Vollzeitäquivalenten.

Inwiefern beeinflusst die Corona-Pandemie die Umsetzung Ihrer Strategie? Müssen Sie bei den Zielen nicht zurückstecken?

Nein. Unseren Ansatz etwa, risikoadäquates Kreditgeschäft zu betreiben, konnten wir im vergangenen Jahr und auch in den ersten Monaten dieses Jahres umsetzen. Wir haben mit einem Corona-Risikoaufschlag höhere Margen bei unveränderten Refinanzierungskosten erreichen können. Wir haben wie andere genau ge­­prüft, wie wir uns mit Blick auf mögliche Kreditausfälle in den kommenden zwei Jahren vorbereiten sollten. Wir haben insgesamt eine Brutto-Risikovorsorge von etwas über 50 Mill. Euro gebildet, mit der wir uns sehr komfortabel gerüstet sehen. Bei knapp der Hälfte dieser Vorsorge handelt es sich um eine pauschale, prophylaktische Vorsorge.

Haben Sie einen Puffer, um das angestrebte Renditeziel ohne Verzögerungen zu erreichen? Welche Rolle spielen Eigenanlagen?

Eigenanlagen spielen für uns keine Rolle. Wir sind kein Handelsbuchinstitut. Unser Treasury-Portfolio ist allein auf das Liquiditätsmanagement ausgerichtet.

Sorgt das Ausscheiden von Vorstandschef Wolfgang Klein im August nach rund zwei Jahren nicht für Unruhe mit Blick auf die Umsetzung Ihrer Strategie?

Die Strategie der Bank wird vom gesamten Aufsichtsrat und Managementteam getragen. Personell und fachlich sehen wir uns gut aufgestellt.

Wie beurteilen Sie die Kapitalausstattung der OLB mit Blick auf die Wachstumspläne?

Wir haben eine für uns ausreichende und gut dotierte Kapitalausstattung. Die Kernkapitalquote lag Ende 2020 bei 12,2%. Das ist in etwa auch die Größenordnung, die wir für angemessen halten und mit der wir uns auf Dauer wohlfühlen.

Mittelfristig, also nach Ihrer Definition in drei Jahren, könnte ein Börsengang Thema werden.

Unser Ziel ist es, die Kapitalmarktfähigkeit der OLB herzustellen. Über alles Weitere müssen die Eigentümer entscheiden.

Der OLB-Führung gehören aktuell drei Personen an, die im Management der österreichischen Bawag Bank tätig waren. Stellt die 2017 von Cerberus an die Wiener Börse gebrachte Bawag so etwas wie eine Blaupause für die OLB dar?

Die Bawag ist sicherlich eine gut geführte Bank. Wir müssen aber unseren eigenen Weg gehen. Wie wir den OLB-Weg bislang gegangen sind, darauf sind wir schon ein bisschen stolz.

Die Bawag-Erfahrungen im OLB-Vorstand sind doch auffällig.

Aus meiner Sicht ist das eher zufällig. Es gibt da keinen großen Masterplan.

Welche Erwartungen haben die Eigentümer, was Gewinnausschüttungen angeht?

Zwei Faktoren sind hier wesentlich: zum einen unsere Rentabilität, zum anderen aufsichtliche Anforderungen. Wir haben im vergangenen Jahr eine Dividende von 30 Mill. Euro gezahlt. Die Gewinnausschüttung wird bei uns Teil der Strategie sein. Das ist aber auch am Ende eine Entscheidung der Eigentümer. Eine feste Ausschüttungsquote gibt es bei uns nicht.

Ist die OLB mit ihrer Bilanzsumme von gut 21 Mrd. Euro auf Dauer nicht zu klein? Sehen Sie die OLB als einen Übernahmekandidaten?

Wir sind gut aufgestellt, um die Kosten zu stemmen, auch die für unsere Branche geltenden regulatorischen Fixkosten. Wir haben Wachstumsmöglichkeiten, wir sind zudem nicht zu komplex und schieben keinen großen Kostenapparat vor uns her. Mit einer Bilanzsumme von mehr als 21 Mrd. Euro und mehr als 1,1 Mrd. Euro Eigenkapital können wir überall mitspielen, wo wir mitspielen wollen. Alles Weitere wird sich zeigen.

Das Interview führte