EY diagnostiziert Defizite im Controlling digitaler Neuerungen. Vielfach herrsche eine “Strategie der Hoffnungen”, moniert die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft. Sie propagiert Kontrolle, die weitaus früher als klassisches Controlling ansetzt, zugleich aber deutlich toleranter mit Fehlschlägen umgeht. Von Bernd Neubacher, FrankfurtDie Verheißungen der Digitalisierung müssen für Finanzdienstleister verlockend klingen. Das Versprechen: Wer beizeiten in Neuerungen investiert, genießt schon bald einen Kosten- und Wettbewerbsvorteil, den Konkurrenten so schnell nicht aufholen werden. Das Konzept: Findige Tüftler werkeln, am besten vom Trott im Haupthaus unbehelligt, in “Labs” oder Inkubatoren vor sich hin, bis neue Prozesse oder Produkte entstehen, welche dem gesamten Haus bald branchenweit Lob und Ruhm bescheren.Allein: Wo bleiben eigentlich die wichtigen Neuentwicklungen, die sich Vorstände deutscher Banken von ihren Investitionen ins Digitale versprochen haben? Wunsch und WirklichkeitEinen wichtigen Grund für diese Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit ortet EY im Controlling. Derzeit ähnele der Ansatz vieler Finanzinstitute noch allzu oft einer “Strategie der Hoffnungen”, wie sie in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts im verarbeitenden Sektor anzutreffen gewesen sei, sagt Partner Gunther Tillmann. Motto: Man stellt eine Handvoll kluger Köpfe ein, stelle ihnen die nötige Infrastruktur zur Verfügung und hofft das Beste. Seiner Ansicht nach aber brauchen gerade die Tüftler in den Digitalisierungsabteilungen der Banken eine besonders enge Kontrolle, wenn auch nicht im klassischen Sinn. In Zeiten steigenden Ertragsdrucks könnten Banken nun einmal nicht aufs Geratewohl Geld investieren, wie dies den großen US-Technologieunternehmen allerdings sehr wohl vergönnt ist, führt er ins Feld.Klassisches Controlling wiederum, das im Nachgang konkrete Vorgaben nachhalte, eigne sich kaum für Digitalisierungsprojekte, da es notwendige Experimente hemme. Der Kontrast liegt auf der Hand: Das traditionelle Controlling geht von einem konstanten Geschäftsmodell in einem stabilen Umfeld aus, es hat hierarchische Strukturen und recht lange Reaktionszeiten.Die Kontrolle digitaler Neuerungen erfordert es angesichts der digitalen Umwälzung hingegen, sich auf rasche Veränderungen einzustellen. Zudem müssten Fehler zulässig sein. Tillmann: “Die Fehlerkultur in Banken will man ja gerade verändern, und das ist richtig, weil man auch aus Fehlern lernen will.”Wie aber sollen Erfolge messbar werden, wenn schlimmstenfalls die Digitalisierungspropheten einer Bank Herrschaftswissen horten und auf Autonomie pochen, während das Controlling Erbsen zählt und den meisten in der Regel älteren Männern im Vorstand die nötige Expertise fehlt, Erfolge, aber auch Misserfolge als solche zu erkennen?Auf die Frage, wie sie nachhalten, ob sich Investitionen in die Entwicklung digitaler Innovationen lohnen und ob das Controlling dabei stattfindet wie gewöhnlich oder ob es vom herkömmlichen Prozedere abweicht, ist von Banken tatsächlich nicht allzu viel zu erfahren. So teilt die im Markt als “agil” wahrgenommene Direktbank ING Deutschland, die in ihrer Frankfurter Zentrale Ende 2017 feste Büros abgeschafft hat und sich nicht mehr in Abteilungen und Bereiche gliedert, sondern vielmehr auf “Squads”, “Tribes” oder “Expertise Teams” setzt, auf Anfrage nur mit: “Die Budgetierung und natürlich auch die Erfolgskontrolle von digitalen Innovationen findet anhand von festgelegten Kennziffern statt. Dies trifft auf alle Investitionen und Projekte der Bank zu.” Die Berater von EY plädieren in jedem Fall für ein Controlling, das Digitalisierungsneuerungen deutlich enger begleitet als herkömmliche Kontrollen, zugleich aber nicht nur Zahlen, sondern darüber hinaus auch nichtfinanzielle Ziele berücksichtigt. Es muss strategisch passenWas die Struktur angeht, laufen die Überlegungen letzten Endes auf die Einrichtung einer separaten Abteilung hinaus. Deren Mitarbeiter sind sowohl mit dem Digitalen als auch mit Controlling vertraut, greifen bereits in der Entstehung von Ideen ein, agieren dabei unabhängig vom herkömmlichen Controlling und vor allem von jener Abteilung, welche die Budgets verwaltet. Zudem verfügen sie nicht zuletzt auch über eine eigene Berichtslinie in den Vorstand hinein.Tillmann: “Das muss man sich leisten können oder wollen.” Andernfalls drohten eine Verfehlung von Zielen, eine Fehlallokation personeller Ressourcen sowie Opportunitätskosten aus unrealisiertem Potenzial, wie EY meint. Schwieriger zu kontrollierenEin von der Produktentwicklung unabhängiger Geist muss nun einmal frühzeitig darüber befinden, ob neue Entwicklungen nicht nur Erträge versprechen, sondern darüber hinaus auch in die Geschäfts- und Risiko-strategie eines Hauses passen, argumentiert Tillmann: “In einem regulierten Umfeld will ich als Bank keine unkalkulierbaren Risiken produzieren. Risikoabsicherung ist einer der wesentlichen Aspekte, die berücksichtigt werden müssen.”Schon dies dürfte leichter gesagt sein als getan, weil Transparenz in den heutzutage allerorten propagierten agilen Arbeitsformen mit möglichst unabhängigen Teams und flachen Hierarchien weniger denn je gegeben ist. Oft tauchen in der Entwicklung digitaler Neuerungen unversehens Hürden auf, wenn sich Ziele nicht ohnehin als beweglich entpuppen. Tillmann: “Es ist schwieriger zu kontrollieren, was man eigentlich erreichen wollte.” Führungskräfte, die sich bei den jeweils verantwortlichen Mitarbeitern freundlich erkundigen, ob ihr Projekt denn Fortschritte mache, sollten sich jedenfalls nicht wundern, wenn diese schon im eigenen Interesse kurzentschlossen den Daumen heben.Auf Mängel im Controlling führt Tillmann auch zurück, dass Banken sich der Möglichkeiten robotergestützter Automatisierung noch nicht annähernd in dem Ausmaß bedienten, in welchem dies möglich sei. Da Mitarbeiter sich nicht selbst wegrationalisieren wollten, wendeten sie Automatisierung nur auf einzelne Teile der Prozesskette an. Dies sei “ein Controlling-Thema”.So hätten diverse Häuser zwar entsprechende Versuche in ihren Abteilungen Risikomanagement und Finance gestartet. “Ganzheitliche Ansätze” aber seien dies nicht, bemängelt er.Tillmann: “Um Transparenz über Innovation zu haben, muss ich wissen, wie viel Innovation tatsächlich stattfindet und wie viele Leute sich damit befassen. Ich muss im Prozess ganz vorne ansetzen, um überprüfen zu können, welche Innovationen letztlich in Produkte münden.” Dazu gehört nach Meinung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft unter anderem Gewissheit darüber, wie viel Prozent der Belegschaft mit dem Management von Neuerungen beschäftigt sind, welcher Anteil der Gesamtkosten auf diesen Bereich entfällt, daneben aber etwa auch, wie viel jeder Mitarbeiter alljährlich dazulernt. 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