Von Gerd MüllerBereichsleiter Architektur & Innovation Fiducia & GAD IT AGIn der Kreditwirtschaft waren bis vor wenigen Jahren noch Effizienz und Kostenreduktion die vorrangigen Ziele der digitalen Transformation. Heute jedoch geht der Digitalisierungsdruck hauptsächlich von den Kunden aus. Der digitale Lebensstil hat die Erwartungen an Banken fundamental verändert – und er fährt fort, sie ständig weiter zu verändern.Dieses Phänomen beschränkt sich nicht nur auf die junge Kundengeneration der Digital Natives, sondern betrifft längst auch die höheren Jahrgänge, was sich unter anderem in der wachsenden Durchdringung älterer Kundengruppen beim Online-Banking zeigt. Gerade diese Kundengruppe kann in besonderer Weise von Innovationen im Bereich Online-Banking profitieren.Zum Beispiel von der Möglichkeit, schon bei der Eröffnung eines Onlinekontos die eigene Identität per Video-Chat von der Bank rechtssicher prüfen zu lassen. Der gravierende Medienbruch des bisherigen Post-Ident-Verfahrens wird damit überwunden, denn der Ausdruck etlicher Papierformulare entfällt ebenso wie der anschließende Weg zur Post. Für ältere, physisch nicht mehr so mobile Menschen fällt dieser Komfortgewinn natürlich besonders ins Gewicht – erst recht im ländlichen Raum, wo die nächstgelegene Postfiliale mitunter weit entfernt ist.Bereits seit Februar 2016 bieten die ersten Genossenschaftsbanken das neue Videoidentifikationsverfahren an. Von der Beschlussfassung in den zuständigen Fachgremien des Bundesverbandes Deutscher Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) bis zum Beginn des Routinebetriebs von Video-Ident dauerte die Einführung nicht einmal ein Jahr. Weitere Beispiele für kurzfristig umgesetzte Innovationen betreffen in der genossenschaftlichen Finanzgruppe etwa die mobile Bezahlung per Smartphone oder auch das Einscannen von Rechnungen mit der Smartphone-Kamera: Die abfotografierten Inhalte werden dann automatisch von der Banking-App in die Überweisungsmaske übernommen.Zeit ist die wichtigste Währung der digitalen Ära: Kaum etwas zählt so sehr wie die Geschwindigkeit, mit der aussichtsreiche Innovationsideen in marktreife Angebote überführt werden können. Heute erlaubt der Wettbewerb in der Finanzwirtschaft niemandem mehr, sich auf dem bisher Erreichten auszuruhen. Im Gegenteil: Die rasanten Marktveränderungen mit zunehmender Konkurrenz aus der digitalen Welt zwingen insbesondere IT-Dienstleister dazu, ihr Innovationstempo noch zu steigern.Innovativ sein heißt dabei zu allererst, den zukünftigen Kundenbedarf früher als andere zu antizipieren und passende Servicemodelle dafür so schnell wie möglich zu entwickeln. Dazu wiederum ist es notwendig, bislang ungenutztes Kreativitätspotenzial in der Belegschaft freizusetzen. Bislang blieben zu viele Ideen in den Köpfen der Mitarbeiter hängen, da bestehende Entscheidungs- und Kommunikationshierarchien ursprünglich nicht dafür ausgelegt waren, Innovationsideen zu akquirieren.Wer also mehr Innovationen mit beschleunigten Entwicklungszyklen will, muss ein innovationsfreundliches Klima schaffen. Jedem Mitarbeiter muss es möglich sein, sich mit eigenen Ideen einzubringen. Breite Teilhabe ist die unverzichtbare Quelle neuer Innovationskraft. Allerdings muss diese Teilhabe von flexiblen Entscheidungsstrukturen flankiert sein, um die gewonnenen Innovationsideen zu validieren und im Sinne der Kostenersparnis die Spreu vom Weizen zu trennen.Selbstverständlich darf die steigende Anzahl aussichtsreicher Innovationsideen nicht zu unvertretbar hohem Aufwand bei der Lösungsentwicklung führen. Schließlich geht es ja darum, die Markteinführung auf möglichst kostengünstige Art zu beschleunigen. Deshalb gilt es auch, die Umsetzungsprozesse für Innovationsideen völlig neu zu durchdenken. Im Falle eines IT-Dienstleisters geht es dabei hauptsächlich um Softwareentwicklung – und die verläuft nach traditionellem Schema etwa wie folgt: Zunächst werden aus einem bestimmten Bedarf konkrete Lösungsanforderungen abgeleitet. Daran schließt sich die eigentliche Entwicklung an – mit den Phasen Analyse, Spezifikation, Architekturentwurf und Codierung sowie Integration, Test und finale Installation. Die sequenzielle Abfolge dieser Phasen entspricht dem sogenannten Wasserfallmodell, da eine Phase komplett abgeschlossen ist, bevor die nächste beginnt. Eine Rücksprungmöglichkeit in eine frühere Phase ist in diesem Modell erst einmal nicht vorgesehen. Vor allem bei sehr komplexen Projekten mit vielen Beteiligten hat sich das Wasserfallmodell bewährt, da es technologische Risiken minimiert und die Projektsteuerung vereinfacht.Um das Entwicklungstempo abzukürzen, bietet sich als ergänzende Alternative zur etablierten Entwicklungsmethodik ein agiles Vorgehensmodell mit kurzen, flexiblen Projektzyklen an: Anders als beim Wasserfallmodell sind die späteren Anwender nicht nur ganz am Anfang bei der Bedarfsformulierung und dann wieder bei der finalen Abnahme der fertigen Lösung mit einbezogen, sondern über die gesamte Entwicklungszeit hinweg. Der kontinuierliche Kontakt zu den Entwicklern löst eine beständige Rückkopplung mit der Praxis aus, sodass die Anwender am Ende das bekommen, was sie tatsächlich brauchen – und nicht das, was irgendwann einmal als Bedarf spezifiziert worden ist.Zudem gestaltet sich die Projektorganisation deutlich schlanker und weniger bürokratisch als bei konventioneller Vorgehensweise. Der größte Geschwindigkeitsvorteil des agilen Entwicklungsmodells resultiert aus dem permanenten Anwender-Feedback, da sich die Entwicklung in Schleifen vollziehen kann. Ein Rücksprung in vorherige Entwicklungsphasen ist zu jedem Zeitpunkt möglich. Bei agilem Vorgehen kann somit sehr schnell ein Lösungsprototyp erstellt werden, der sich dann Schritt für Schritt iterativ verfeinern lässt. Schnell verfügbare Prototypen erlauben es überdies, mit Ideen zu experimentieren. Scheitern ist insofern keine Tragödie mehr, als frühzeitig verworfene Ideen noch keinen nennenswerten Aufwand verursacht haben. Umgekehrt ersparen gemeinsame Experimente mit Anwendern in vielen Fällen langwierige und kostspielige Marktforschungen.Das “zukunftserfahren” hat sich die Fiducia & GAD nicht nur in der Theorie auf die Fahnen geschrieben. Mit Experimentierfreude und agiler High-Speed-Entwicklung geht sie ans Werk und gestaltet die Zukunft der Banken mit – mit Lösungen, die der Kunde will und braucht.