Sparkassen haben längst erkannt, dass die Optimierung der Kosten und die Gestaltung der anstehenden Veränderungen Erfolgsfaktoren für die Zukunft sind: 80 % der Sparkassen arbeiten an Projekten zur Kostenoptimierung, wie unsere aktuelle Studie “Lean Finance 2019” zeigt, für die 100 Entscheider aus Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken befragt wurden. Damit wird deutlich, welch eine zentrale Bedeutung das Kostenmanagement in den Häusern hat. Für ein erfolgreiches nachhaltiges Kostenmanagement sind drei Aspekte entscheidend:1. Produktpreise und Prozesskosten sind aufeinander abgestimmt.2. Kostenziele sind heruntergebrochen und in der Organisation verankert.3. Prozesse werden gemanagt.68 % der Sparkassen berechnen die Kosten vor Verkaufsstart eines jeden Produktes. Diese Kostenberechnung wiederum ist auch in 56 % der Häuser Entscheidungsgrundlage für ein neues Produkt. Zumindest die Mehrheit berücksichtigt in der Entscheidung die Produktkosten. Dies zeigt aber auch, dass Entscheidungen immer noch häufig durch strategische Überlegungen und den Wettbewerb geprägt sind.Sind Produkte erst einmal am Markt etabliert, so ist die Ertragsseite meistens transparent: Drei von vier Häusern kennen den Beitrag eines einzelnen Produktes oder einer Produktgruppe zum Gesamtdeckungsbeitrag des Hauses. Nachhaltiges Kostenmanagement bedeutet aber, dass der Markt über die erzielbaren Erträge und die gewünschte Marge die Kosten für die Prozesse vorgibt. Solche Zielkosten für Produkte existieren aber nur in 12 % der befragten Sparkassen. Produktpreise und Prozesskosten sind somit in den wenigsten Häusern aufeinander abgestimmt.Die Projekte zur Kostenoptimierung werden in drei von vier Sparkassen durch den Vorstand beziehungsweise die Geschäftsführung initiiert. Das zeigt deutlich den Stellenwert dieser Projekte im Hause. Erfolgreiche Projekte benötigen klare Zielsetzungen: Nur 40 % der Sparkassen haben konkrete Kosten- und Effizienzziele für die nächsten Jahre definiert. Dieses Ergebnis relativiert die Aussage der intensiven Auseinandersetzung mit der Kostenoptimierung. Um die Ziele zu erreichen, sind aber weitere Faktoren erforderlich: Zum einen müssen die Mitarbeiter die Kosten- und Effizienzziele kennen; dies ist nur in drei von zehn Häusern der Fall. Und nur jedes siebte Haus hat diese Ziele heruntergebrochen für die Teams. Die Mitarbeiter werden sich also sehr schwertun, diese Ziele zu erreichen, wenn sie den Beitrag ihres Teams nicht kennen. Aufwandstreiber kennenDie Kosten zu managen bei einem hohen Personalkostenanteil an den Gesamtkosten bedeutet die Prozesse und damit gebundenen Kapazitäten zu managen. 88 % der Sparkassen sagen, dass ihre Prozesse überwiegend oder sogar voll und ganz dokumentiert sind. Die Dokumentation allein aber war noch nie ein Garant für effizientes Prozessmanagement.Prozesse zu managen bedeutet, die Aufwandstreiber und die damit verbundenen Kapazitäten zu kennen. Dies erfordert Vorgabezeiten, deren Einhaltung überwacht wird und die die Basis für ein Kapazitätsmanagement bilden. In nur vier von zehn Häusern existieren heute Vorgabezeiten für Prozesse als Voraussetzung für ein Prozess- und Kapazitätsmanagement. Drei von zehn Instituten betreiben eine Kapazitätsplanung, und zwei von zehn achten auch auf die Einhaltung der Vorgabezeiten. Die Steuerung der Kapazitäten und somit die Beeinflussung des größten Kostenblocks zeigt noch deutlichen Handlungsbedarf.Kosten zu managen und damit verbunden Prozesse effizienter zu gestalten, ist eine Aufgabe aller Mitarbeiter im Hause. Dies erfordert Agilität in der Herangehensweise und die Verankerung der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse in der gesamten Organisation. Sparkassen haben dies erkannt: 92 % der Sparkassen haben eine Kultur der Veränderung als Teil des strategischen Leitbildes formuliert, und in 78 % der Häuser ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess ein fester Bestandteil der Arbeit eines Teams. “Die Mitarbeiter können Ideen einbringen und erhalten zeitnah eine Rückmeldung”, bestätigen 90 % der befragten Institute.Die Voraussetzungen für Agilität und eine Kultur der Veränderung sind damit geschaffen. Der Vorstand als Initiator hat den Aufbruch mit der Formulierung der Strategie signalisiert. Die Erfahrungen zeigen, dass die Mitarbeiter diese Veränderung sehr gerne annehmen und froh sind, endlich ein Ventil zu haben, um die täglichen Probleme adressieren zu können und das Arbeitsumfeld mit eigenen Ideen zu verbessern. Erfolgsrelevant sind aber alle Mitarbeiter und insbesondere die Führungskräfte, die diese neue Kultur prägen. Teamleiter übernehmen künftig eine neue Rolle als Coach.Dass die Kultur der Veränderung durch die Führungskräfte vorgelebt wird, sagt bisher allerdings nur knapp ein Drittel der Sparkassen. Dies ist ein Warnzeichen für den Vorstand, denn solche Veränderungen scheitern, wenn die Führungskräfte nicht geschlossen mit gutem Bei-spiel vorangehen. Gezielte Maßnahmen zur Förderung und Weiterentwicklung sind dringend angeraten. Wertesystem erforderlichDie Gestaltung der Veränderung benötigt aber auch ein Wertesystem: Was ist gut an dem, was wir machen, und was ist schlecht und muss verbessert werden? Ein nachhaltiger kontinuierlicher Verbesserungsprozess benötigt Fakten, die dieses Wertesystem in Form von Qualitäts- und Produktivitätskennzahlen abstecken. Das zeigt die Leistungsfähigkeit des Teams und führt zu Optimierungsansätzen. Voraussetzung dafür ist die Differenzierung zwischen wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Zeiten: Wertschöpfend sind beispielsweise inhaltliche Prüfungen, die man nicht beliebig schneller machen, sondern höchstens anders durchführen kann durch Standardisierungen und automatisierte Unterstützung.Nichtwertschöpfende Zeiten sind alle Aktivitäten, für die der Kunde kein Geld bezahlt und die es zu reduzieren beziehungsweise zu eliminieren gilt. Dazu zählen beispielsweise Rückfragen, die Herstellung der Qualität und Vollständigkeit und zusätzliche Kontrollen. Leider können die Mitarbeiter von nur 16 % der Sparkassen zwischen wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Zeiten unterscheiden. Das ist anfangs zur Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unkritisch, da die Vielzahl der Ideen die Organisation die ersten zwei Jahre beschäftigt. Mittelfristig ist ein Kennzahlensystem aber entscheidend, denn ein dauerhafter Prozess der Veränderung benötigt dieses Wertesystem zur Führung und Verstetigung der Diskussion. Unterschiedliche ReifegradeZusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Kostenoptimierung und die Gestaltung des Wandels in den Sparkassen feste Bestandteile in den meisten Häusern sind. Die Aktivitäten zeigen aber unterschiedliche Reifegrade: Effizienzprojekte sind nur dann langfristig erfolgreich, wenn ein Kostenbewusstsein nachhaltig verankert wird. Dazu gehört, dass die Ziele des Hauses auf Teamziele heruntergebrochen werden, damit die Mitarbeiter ihren Beitrag verstehen können. Ziele sind dabei nicht nur über die allgemeinen Kostensenkungsabsichten zu definieren, sondern in der weiteren Entwicklung auch über die erlaubten Prozesskosten abzuleiten. Das wiederum geschieht auf Basis der Preise und der gewünschten Marge je Produkt. Das Management der Kapazitäten in den Teams unterstützt dann die Einhaltung der Kostenziele.Die Verstetigung des Kostenmanagements geht Hand in Hand mit den kulturellen Veränderungen und der agilen Vorgehensweise: Dazu bedarf es mehr als einzelner Veränderungen zu bestimmten Anlässen. Agilität bedeutet, Veränderungsgeschwindigkeit in der Kultur des Hauses zu verankern. Voraussetzung dafür ist es, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in allen Bereichen zu leben. Die Kosten zu senken, die Prozesse zu managen und Kapazitäten zu steuern sind Kernaufgaben des Verbesserungsprozesses. Die Sparkassen haben den Aufbruch gemeistert, aber die nachhaltige Verankerung ist noch ausbaufähig. Carsten Jacobi, Geschäftsführer der Emporias Management Consulting GmbH & Co.KG