“It’s the economy, stupid!” – mit diesem Wahlkampf-Slogan gewann Bill Clinton 1992 die US-Präsidentschaftswahlen. Übertragen auf die Finanzwirtschaft, hat diese auf den ersten Blick simple, aber erfolgreiche Erkenntnis aus dem US-Wahlkampf ebenfalls Bestand. Nur muss es hier heute heißen: “It’s the digital economy, stupid!” Ohne ein digital voll funktionsfähiges Geschäftsmodell überlebt keine Bank am Markt. Geschäftsbanken, Verbünde und – noch augenfälliger – Direktbanken befinden sich beinahe ausnahmslos mitten in der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten, wobei die Fortschritte höchst unterschiedlich sind. Institute werden zerriebenIm Private Banking ist die Welt teils noch eine andere. Zwischen den technischen Möglichkeiten einerseits und den sich weiterentwickelnden differenzierten Ansprüchen der Privatbank-Kunden wirkt der Private-Banking-Markt bislang unentschlossen bis orientierungslos in seinen Digitalisierungsbemühungen. Das ist fahrlässig: Institute ohne schlüssige Digitalisierungsstrategie werden von Kostenauftrieb, Regulierung und Kundenanforderungen zerrieben werden. Bürokratische BelastungDass viele Privatbanken trotz starker Entwicklung bei den verwalteten Vermögen unter Ertragsdruck stehen, ist kein Geheimnis. So adressierte erst kürzlich die “Private Banking Studie Deutschland 2018” der Beratungsgesellschaft ZEB erhebliche Herausforderungen bei der Profitabilität von Privatbanken. Die im Grundsatz richtige, aber in manchen Punkten zu umfangreiche und widersprüchliche Regulierung spielt dabei eine wesentliche Rolle. Ihre operativen und prozessualen Anforderungen werden für Privatbanken mehr und mehr zu einer bürokratischen und immer schwerer zu bewältigenden Belastung. Digitalisierung kann helfen, diese Belastung effizient und zugleich “compliant” in den Griff zu bekommen.So lässt sich mit Hilfe sogenannter Robotic Process Automation eine Reihe der Regulatorik geschuldeter Back-Office-Prozesse deutlich zügiger abwickeln. Ein Beispiel hierfür sind unter anderem die im Rahmen der Geldwäscheprävention geforderte Führung von einschlägigen Checklisten oder die Abgleichung verschiedener Systeme. Gerade in der Betreuung komplexer Vermögensstrukturen können Privatbanken hier signifikante Effizienzgewinne realisieren.Digitalisierung darf jedoch nicht im Back Office stehen bleiben. Für das Kundenerlebnis wichtiger, nicht zuletzt weil offensichtlicher wahrnehmbar ist die Bereitstellung digitaler Serviceangebote für die Bankkunden. Die veränderten Einstellungen beim Umgang mit Dienstleistungen haben längst schon die Klientel vermögender Privatkunden erreicht – über Generationen hinweg. Ihre digitalen Maßstäbe werden dabei außerhalb des Bankings gesetzt. Kunden vergleichen die digitalen Nutzungsmöglichkeiten zunehmend mit dem Servicelevel, das sie beispielsweise von führenden Anbietern wie Amazon oder Google kennen.Natürlich ist das Bankwesen einer anderen Regulierung unterworfen. Das lassen Kunden aber nicht als Entschuldigung gelten, zu weit hinter die allgemeinen Standards bei Convenience und Bedienbarkeit zurückzufallen. Während der durchdigitalisierte Eröffnungsprozess bei einigen Direktbanken schon Standard ist, muss er sich bei Privatbanken noch in der Breite durchsetzen. Übrigens nicht nur aus Gründen der Geschwindigkeit. Auch unter Nachhaltigkeitsaspekten sind etwa 50-seitige Dokumente und der damit verbundene Papierverbrauch schlicht nicht mehr zeitgemäß. Menschliche Berater geschätztMit digitaler Kontoeröffnung ist es natürlich nicht getan. Weitere digitale Angebote müssen folgen. Etwa solche, die es dem Kunden erlauben, jederzeit und von jedem Ort aus auf sein Portfolio zuzugreifen, um es zu analysieren und auf neue Anlageideen reagieren zu können. Bei Instituten mit einem Massengeschäft mag dies standardisiert erfolgen können. Bei einer Privatbank jedoch darf “digital” niemals den Verlust von Individualität im Lösungsangebot bedeuten. Ohnehin erleben wir, dass selbst stark digitalaffine, junge Vermögende den persönlichen Kontakt zu einem menschlichen Berater überaus schätzen und auf keinen Fall darauf verzichten wollen. Sie wollen dabei aber die Wahlmöglichkeit über den Kommunikationskanal haben. Ohne diesen persönlichen Kontakt ist jedoch die Art von vertrauensvoller Zusammenarbeit, wie sie im Private Banking der Fall sein sollte, nicht möglich. Vertrauensbildender BeitragNeue Software-Lösungen bieten darüber hinaus weitere interessante Optionen zum Nutzen der Bank und ihrer Kunden. Als Beispiel dient hier die sogenannte und gesetzlich vorgeschriebene Geeignetheitsprüfung von Anlegern. Dabei können Anlagevorschläge der Bank automatisch mit dem individuellen Kundenprofil verknüpft werden, so dass der Kunde nur solche Vorschläge erhält, die sowohl auf seine Situation zugeschnitten sind als auch seiner tatsächlichen Geeignetheit entsprechen. Hier leistet Digitalisierung einen vertrauensbildenden Beitrag: Der Kunde erhält nur solche Angebote, die tatsächlich zu ihm passen und ihm damit einen Mehrwert bieten. Das wiederum erspart Ärger und nachgelagerten Aufwand auf beiden Seiten. Strategische MarschrouteDiese Beispiele sind jedoch Lösungen für Einzelprobleme. Viel wichtiger ist es, die Digitalisierung eines Instituts einer strategischen Marschroute folgen zu lassen. Diese kann zwei grundsätzlichen Richtungen folgen. So kann man dem traditionellen Private Banking eine digitale Offerte, also gewissermaßen ein Direktbank-Angebot, zur Seite stellen. In der Regel wird dies als eigene Marke auch getrennt geführt. Wir halten das nicht für den richtigen Weg, weil sich so neben operativen Herausforderungen ein interner Wettbewerb zwischen zwei Geschäftsmodellen entwickelt, der destruktiv sein kann. Alte Welt versus neue Welt kann daher nicht die Lösung für das Core-Geschäftsfeld einer Privatbank sein.Digitalisierung bedeutet für uns vielmehr, Wahlfreiheit herzustellen. Die Kunden sollen sich nicht entscheiden müssen, ob sie lieber ein Depot bei ihrer Bank oder bei deren separat geführtem Robo-Advisor eröffnen. Wir verstehen Digitalisierung auch nicht als eigenständiges Angebot oder Geschäftsmodell. Digitalisierung ist die – zugegebenermaßen sehr schnelle – Weiterentwicklung der Welt, in der wir leben. Ganz gleich, ob als Bank oder als Kunde.Daher halten wir die Alternative für zielführender: die Zusammenführung beider Angebotswelten in einem hybriden Geschäftsmodell unter einer dem Kunden vertrauten Marke. Digitale Servicekomponenten werden in die bestehenden Prozesse integriert. Vor allem aber muss der Kunde sich nicht entscheiden, welcher “Welt” er sich zugehörig fühlt.Er entscheidet vielmehr je nach Bedarf und Situation über digitale oder traditionelle Services und soll diese nach Bedarf und Belieben verknüpfen können. Alles unter dem Dach “seiner” Marke. Gerade im Private Banking können übrigens Marken als Vertrauensanker eine deutlich wichtigere Rolle spielen als etwa in der Retail-Industrie.Deswegen haben wir uns entschieden und festgelegt auf eine umfassende, integrative Digitalisierung unseres erprobten Geschäftsmodells, dem die Kunden vertrauen. Denn Vertrauen ist etwas, das sich nicht digitalisieren lässt. Zuletzt erschienen: “Keine Magie, sondern Notwendigkeit” (23. August) Digitalisierung als Überlebensstrategie (22. August) Cyber-Risiken schüren an der Themse Hoffnung auf Wachstum (21. August) —-Matthias Schellenberg, Vorstandsvorsitzender, Merck Finck Privatbankiers