Seit Juni steht Thomas Groß an der Spitze der Helaba. Im Interview der Börsen-Zeitung erklärt der Manager, wovon sein Ja zu einem Sparkassen-Zentralinstitut abhängt, wo die Landesbank wachsen will, wie sie ihre IT modernisiert und wie Zins- und Provisionserträge ins Gleichgewicht kommen sollen. Herr Groß, zum Start als Helaba-Chef haben Sie einen Halbjahresverlust vorgelegt. Wie ist der Einstieg gelaufen?Mein Einstieg fand ja schon Anfang Juni, vor Publikation der Halbjahreszahlen statt. Mit meinem Vorgänger Herbert Hans Grüntker gab es einen fließenden Übergang, der einerseits wie geplant verlief, zugleich aber auch vollkommen anders. Wegen Corona.Natürlich. Zu vielen persönlichen Treffen, die geplant waren, kam es zunächst nicht oder in anderer Form. Sicherlich nicht geplant waren auch die Verwerfungen, die wir in der einen oder anderen Assetklasse gesehen haben und die sich in sehr unschönen Halbjahreszahlen niedergeschlagen haben. Dies hat in der Kommunikation manches andere erst einmal überlagert. Was denn?Zum Beispiel, dass wir uns sehr gut auf die neue Arbeitswelt in Coronazeiten haben einstellen können, dass wir mit unseren Kunden eine Vielzahl intensiver Geschäftstätigkeiten aufrechterhalten haben, so dass sich das operative Geschäft erfreulich entwickelt hat und wir massiv Fördergeschäft in die Durchleitung gebracht haben. Sie wollen die Provisionserträge deutlich steigern und streben in ein paar Jahren ein Gleichgewicht zwischen Zins- und Nichtzinserträgen an – 2019 erwirtschaftete die Helaba 1,19 Mrd. Euro Zins- und 395 Mill. Euro Provisionsüberschuss. Dazu soll die Private-Banking-Einheit Frankfurter Bankgesellschaft die verwalteten Assets von 12 Mrd. auf 20 Mrd. Euro steigern. Gibt es auch für andere Geschäftsfelder konkrete Ziele?Absolut. Zum Beispiel in der Transaktionsabwicklung und dem Cash-Management haben wir in den vergangenen Jahren das Provisionsaufkommen jeweils in einer Rate zwischen 5 und 8 % gesteigert, welche die Corona-Pandemie jetzt kräftig angetrieben hat – im Zuge vermehrt kontaktlosen Bezahlens haben wir einen deutlichen Schub erhalten. Da werden wir auch künftig Wachstumsziele im durchaus zweistelligen Bereich haben. Ist das Wachstum in der Pandemie hier also nun die Planvorgabe für die kommenden Jahre?Nein. Angesichts der Coronakrise sind wir noch dabei, die Mehrjahresplanung zu adjustieren. Doch aus dem, was wir nach vorn gerichtet sehen, und der Dynamik, die wir in den letzten Jahren hatten, haben wir es uns zum Ziel gesetzt, den Provisionsüberschuss insgesamt zunächst auf 500 Mill. Euro zu steigern. Und dieses Ziel halten wir für sehr belastbar. Die Helaba Invest als Assetmanager hat ihre verwalteten Volumina deutlich ausbauen können. Und bei der Frankfurter Sparkasse sehen wir ebenfalls eine positive Entwicklung, im Zahlungsverkehr-, aber auch im Wertpapiergeschäft. Es gibt eine ganze Reihe von Wachstumsquellen. Und das reicht, um ein Gleichgewicht zwischen Zins- und Provisionsüberschuss herzustellen?Neben den klassischen Geschäftsfeldern, die Provisionsergebnisse erzielen, wollen wir aus dem langfristigen Kreditgeschäft heraus, ob auf der Immobilien-, Firmenkunden- oder Projektfinanzierungsseite, auch unser Geschäftsmodell weiter entwickeln: Wir wollen Kredite nicht nur auf unser eigenes Buch nehmen, sondern diese stärker entweder über eine Syndizierung weitergeben oder diese bündeln und damit etwa über Fonds Investitionsmöglichkeiten für Versicherer, Pensionskassen oder Sparkassen schaffen. … die der Helaba dann wieder Provisionen bringen.Das ist eine Stoßrichtung, die wir deutlich nach vorn entwickeln werden. Uns geht es dabei nicht darum, im Kundengeschäft kürzerzutreten oder gar Geschäftsaktivitäten einzustellen. Das ist dezidiert nicht der Fall. Wir müssen uns aber perspektivisch auf die Vorgaben aus Basel IV einstellen, welche langfristiges Kreditgeschäft, das in der Bilanz liegt, einfach eindeutig stärker mit Risikoaktiva belegen. Wenn wir Kredite weiterreichen, hat das zwei Vorteile: Wir machen das gleiche oder gegebenenfalls mehr Geschäft mit unseren Kunden, es landen aber weniger Risikoaktiva in der Bilanz, und wir generieren Provisionsergebnisse. Unser Anspruch ist aber zugleich, einen Teil des Risikos zu behalten, um zu signalisieren, dass wir auch zu diesen Risiken stehen. Wie groß soll der Selbstbehalt sein?Wir wollen in der Regel einen deutlich zweistelligen Prozentsatz in unseren Büchern belassen. Sind Sie zufrieden mit der Arbeit der Aufsicht?Mir hat der eine oder andere Aufseher gesagt, zufrieden sein könne er mit Banken, die er beaufsichtigt, nie. Deshalb würde ich die Zusammenarbeit mit der Aufsicht auch nicht in der Kategorie “Zufriedenheit” sehen. Positiv zu bewerten ist aber, dass die Aufsicht sehr schnell mit Anpassungen von Vorgaben auf die Krise reagiert hat. Zugleich ist jedoch auch festzustellen: Die Anpassungen sind nötig gewesen. Meine Hoffnung wäre, dass man vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung eine grundsätzliche Auswirkungsanalyse zum Sinn oder Reformbedarf bei vor Jahren eingeführten Regulierungsvorschriften angeht. Geht es Ihnen um eine allgemeine Entrümpelung des Regelwerks oder plädieren Sie konkret etwa für eine Änderung der Bilanzierungsvorschrift IFRS 9 zur Risikovorsorge, die in der Coronakrise fürs Erste praktisch ausgesetzt worden ist?Ich beziehe mich sowohl auf Vorgaben von European Banking Authority und der EZB als auch auf Vorgaben zum Accounting. Sie wirken an vielen Stellen prozyklisch und damit erst einmal krisenverstärkend. Der Grat zwischen vorbeugender und prozyklischer Wirkung ist sicher schmal, aber an der einen oder anderen Stelle sollten wir die Erfahrungen aus der Coronakrise sicher neu einwerten. Die Krisenmaßnahmen der EU haben es Banken ermöglicht, die bilanziellen Folgen kriseninduzierter Marktpreisschwankungen unberücksichtigt zu lassen. Die Helaba hat diese Möglichkeit genutzt. Wie wäre das Halbjahresergebnis andernfalls ausgefallen?Das Ergebnis hätte sich nicht verändert, denn es ging dabei um Modelle zur Ermittlung der Risikoaktiva. Diese hätten sich in der Tat verändert, allerdings nicht massiv. Wie sieht aktuell die Risikolage aus?Generell ergibt sich für uns mit Blick auf die Risikolage zunehmend ein sehr heterogenes Bild, wie Corona auf die einzelnen Branchen wirkt – ohne dass es in unserem Fall aber bisher wirklich zu nennenswerten Ausfällen gekommen ist. Im ersten Halbjahr hatte die Helaba auf Grund konkreter Fälle nur 3 Mill. Euro Risikovorsorge, der Rest waren pauschale Rückstellungen aus Vorsichtsgründen.Ja. Was auf uns zukommt, wird schon erheblich sein und sich nach Kundengruppen, Assetklassen und teilweise auch nach Regionen stark unterscheiden. Die Helaba hat eine Corona-Watchlist erstellt, die Engagements im Volumen von rund 5 Mrd. Euro umfasst.Glücklicherweise liegt zwischen Unternehmen, die wir intensiv anschauen, und der Bildung von Risikovorsorge ein sehr langer Weg. Wenn es zum Beispiel einem börsennotierten Unternehmen sehr gut geht, es aber eine intensive Aktienkursentwicklung gibt, kann das für uns ein Indikator sein, dass wir es auf die Corona-Watchlist setzen. Oder auch wenn sich eine bestimmte Branche in einer strukturellen Veränderung befindet. In Großbritannien hat die Helaba ein Exposure von knapp 8 Mrd. Euro bei einem Eigenkapital von knapp 9 Mrd. Euro.Wir haben angesichts des Brexits bereits vor zwei Jahren begonnen, unser Neugeschäft in Großbritannien selektiver zu gestalten, gerade in langlaufenden Finanzierungen. Wir wollen aber in UK bleiben. Großbritannien beziehungsweise London ist für uns die zweitbedeutendste Niederlassung nach New York. Wir betreiben dort etwa Immobilien- und Projektfinanzierung, insbesondere bei erneuerbaren Energien, und begleiten den einen oder anderen Firmenkunden auf die Insel. Soll das Exposure von annähernd 8 Mrd. Euro noch schrumpfen?Das momentane Niveau ist schon das, was wir so anstreben – unter der Voraussetzung, dass es auch nach einem harten Brexit eine sinnvolle regulatorische Zusammenarbeit gibt. Sollte sich da fundamental etwas ändern, würden wir die Größenordnung nochmals überprüfen. Die Debatte um die Bildung eines Sparkassen-Zentralinstituts pausiert derzeit wegen Corona. Für eine vertiefte Zusammenarbeit mit der DekaBank hat die Helaba als eine Voraussetzung genannt, dass es eine Fusion wäre.Wir alle im deutschen Bankenmarkt sehen, dass es branchenweit eine nachhaltige Profitabilitätsschwäche gibt. Und diese liegt auch daran, dass die Kosten schlichtweg zu hoch sind. Deshalb muss man im Falle eines Zusammengehens die Chance nutzen, die Infrastrukturbasis zu reduzieren, auf der IT-Seite, aber auch in vielen Abwicklungseinheiten. Da Helaba und DekaBank geschäftlich relativ wenig Überlappungen aufweisen, wäre eine Fusion eine gute Möglichkeit, möglichst die Erträge, nicht aber die Kosten zu addieren und die Investitionen in IT und Digitalisierung nur einmal und nicht zweimal schultern zu müssen. Ihre zweite Voraussetzung: Ein Zentralinstitut sollte eine gewisse Größe haben.Es muss ein Zielinstitut entstehen, das die Anforderungen unserer Kernkundengruppen in Deutschland – also zum Beispiel die großen mittelständischen Unternehmen, Immobilienkunden, Finanzinstitute, Versicherungen, Pensionskassen und die Privatkunden -, zu denen wir heute gute Bankbeziehungen haben, erfüllt. Für die Frankfurter Sparkasse wäre also noch Platz? Es gibt ja Stimmen, die behaupten, in einem Zentralinstitut hätte sie überhaupt nichts verloren.Ich gehe davon aus, dass sich auch das Privatkundengeschäft der Helaba, also die LBS, das Private-Banking-Geschäft und das Sparkassengeschäft, erst einmal gut in einem neuen Zentralinstitut wiederfinden könnte. Im Falle einer Fusion gäbe es vermutlich auch Synergien. Was würde diese für die Zahl der Stellen und die Frage von Entlassungen bedeuten?Wenn Kosten gespart werden, dann geht es um die Investitions- und IT-Kosten, natürlich aber auch um Mitarbeiterkapazitäten. Die Frage nach Entlassungen würde ich aber deutlich zurückweisen. Wir zeigen ja auch mit unserem Programm Scope, dass wir mit entsprechendem Vorlauf Mitarbeiterzahlen sozialverträglich reduzieren können. Noch ist es zu früh zu sagen, welch ein Kapazitätenabbau mit einer Fusion einhergehen würde. In jedem Fall aber würde das sozialverträglich umzusetzen sein. Dafür stand und steht die Helaba, und dafür stehe auch ich. Im Falle der DekaBank muss es für Sie eine Fusion sein. Wäre denn zumindest mit Blick auf die IT im Kapitalmarktgeschäft auch eine Kooperation möglich? Die LBBW sähe ihre Eigenentwicklung gerne in anderen Banken im Einsatz.Ich möchte Kooperationen nicht ausschließen, insbesondere nicht in abwicklungs- oder infrastrukturnahen Themen oder im Falle von Neuinvestitionen in Digitalisierung. Ich bin aber eher zurückhaltend, wenn es um das direkte Kundengeschäft geht. Möglichkeiten der Kooperation böten sich auch in der Geldwäscheprävention. So nimmt die Helaba teil an einem Projekt der Bertelsmann-Tochter BFS Finance zum Aufbau eines Datenpools für Know-Your-Customer-Daten. Das wäre ein Novum.Die Diskussionen sind derzeit im Gange. Das könnte aber tatsächlich ein Feld konkreter Kooperationen sein. Keiner unserer Wettbewerber möchte die Kundenschnittstelle öffnen. Aber Informationen, die jeder benötigt, die lassen sich darüber vielleicht effizienter, schneller, vielleicht auch qualitätsgesicherter bereitstellen. Unter welchen Bedingungen würde die Helaba Teil eines solchen Datenpools werden?Wir würden diesen Weg gehen, wenn er uns prozentual zweistellige Einsparungen ermöglicht. Das Restrukturierungsprogramm Scope sieht ja nicht nur Stellenabbau vor. Auf der Agenda steht neben Digitalisierung auch die Unternehmenskultur. Ist die bisherige in die Jahre gekommen?Unsere Kunden und ihre Ansprüche, aber auch jene unserer Mitarbeitenden verändern sich. Wir wollen und wir müssen stärker dezentral Entscheidungen treffen, um aktiver auf die ein oder andere Entwicklung reagieren zu können. Dazu müssen wir auf der einen Seite eine klare Erwartung an die Mitarbeitenden kommunizieren, ihnen auf der anderen Seite aber auch Freiräume geben, Entscheidungen zu treffen. Die Zahl der Bereiche in der Helaba wird im Zuge von Scope kräftig gestutzt.Wir führen die Zahl der Bereichsleiter, die direkt an den Vorstand berichten, um knapp 50 % auf 18 Bereiche zurück, auf der Ebene darunter kürzen wir die Zahl um rund 30 %. Wir haben die gesamte Pyramide der Hierarchie neu ausgerichtet, um es den Bereichen und Abteilungen zu erleichtern, dezentrale Entscheidungen zu treffen. Die vertikale Hierarchie wollten wir hingegen weniger reduzieren, denn wir hatten schon zuvor allein die Ebenen Bereichsleiter, Abteilungsleiter sowie Gruppenleiter. Viele Banken stöhnen über ihren Aufwand im Meldewesen. Sie haben diesen Bereich einfach mit dem Risiko-Controlling zusammengelegt. Läuft das?Die Erfahrungen sind gut. Die jeweils hinter diesen Bereichen stehenden Systeme sind ja vielfach die gleichen. Das ist die systemische Komponente. Dann ist zum Zweiten die Art der Tätigkeiten sehr ähnlich, in der Sie interne Risikocontrolling-Informationen oder externe Meldewesen-Informationen zusammenstellen. Und zum Dritten versucht auch die Regulatorik immer stärker, einen integrierten Blick abzufragen. Sie haben gesagt, Diversität spiele für Sie eine sehr wichtige Rolle. Im Vorstand der Helaba, der komplett mit Männern im Alter zwischen 51 und 60 besetzt ist, hat sich das aber noch nicht niedergeschlagen.Ich gehe fest davon aus, dass sich dies ändern wird. Was das Alter angeht, haben wir in den vergangenen Monaten bereits eine Verjüngung gehabt. Für mich gehen Diversifizierung und Diversität Hand in Hand. Diversifizierung ist die klassische Perspektive auf das Geschäftsmodell. Diversity hat den gleichen Grundgedanken: Wenn ich unterschiedlichste Erfahrungen, Arten und Weisen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zusammenbringe, dann kann ich zu viel besseren Ergebnissen kommen. In der Deutschen Bank sagte Ex-Co-Chef Jürgen Fitschen einmal, wenn ich aufhöre, soll eine Frau im Vorstand sein. Haben Sie auch ein solches Ziel, das Sie formulieren können?Wir definieren Ziele für die Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenleiter. Da streben wir eine Frauenquote jenseits von 30 % an. Derzeit sind wir bei gut 20 %. Das wird sicherlich noch ein paar Jahre dauern. Eine Zielgröße für den Vorstand ist etwas, was die Träger und der Verwaltungsrat diskutieren und bei anstehenden Entscheidungen sicher berücksichtigen werden. Die Kohlefinanzierung hat die Helaba bereits reduziert. Wann folgt der endgültige Ausstieg?Ich glaube, dass sich auch unsere Kunden eher über kurz als über lang aus klassischen Braunkohle- und Steinkohleprojekten zurückziehen werden. Welche Finanzierungen wollen Sie außerdem meiden?Wir finanzieren schon jetzt keinen Rohstoffhandel im Sinne von Lebensmittelhandel mehr. Wir finanzieren auch keine Atomkraftanlagen, seien es Werke oder Aufbereitungsanlagen. Letztlich ist dies ein Weg, den wir gemeinsam mit unseren Kunden gehen. Ich hielte absolut nichts davon, wenn die Regulatorik über die Kapitalbelastung oder andere Vorgaben in dieser Hinsicht Strukturpolitik betreiben sollte, wie es derzeit überlegt wird. Der Helaba steht eine Erneuerung des Kernbankensystems bevor. Wie viel wollen Sie investieren?Es gibt da nicht die eine Investition, die wir jetzt quantifizieren könnten, sondern ein ganzes Investitionsprogramm für die kommenden Jahre, in dem das Kernbankensystem nur eine – wenngleich wichtige – Komponente ist. Können Sie eine Gesamtsumme zu den Digitalisierungsvorhaben nennen?Wenn wir alles zusammennehmen, sind wir im dreistelligen Millionen-Bereich. Über mehrere Jahre?Nein, pro Jahr. Wir sind da in den kommenden drei, vier, fünf Jahren stark gefordert. Wann fällt denn die Entscheidung für ein konkretes Kernbankensystem?Auf jeden Fall im nächsten Jahr, Ziel wäre das erste Halbjahr. Im Dezember ist die Helaba von Cyberattacken heimgesucht worden. Attackiert wurde Ihr IT-Provider Finanz Informatik Technologie Service. Was tun Sie, um so etwas in Zukunft zu verhindern?Das ist primär ein Thema unseres Providers. Wir haben sehr deutlich darauf gedrungen, dass an der einen oder anderen Stelle erhöhte Sicherheitsmaßnahmen umgesetzt werden – diese werden wir auch nachhalten. Schließt die Digitalisierungsoffensive der Helaba Investitionen in Sicherheit ein?Absolut. Das Thema Sicherheit ist ein ganz essenzielles. Welche Rendite lässt sich denn mit der Helaba in ihrer künftigen Ausrichtung eigentlich noch erwirtschaften?Wir streben jenseits von Krisen zwischen 6 und 8 % vor Steuern an. Dies wird dem momentanen Zinsniveau sowie unserem Risikoprofil gerecht und ist auch erforderlich, um Kapital thesaurieren und auch mit unseren Kunden weiter wachsen zu können. Zudem wollen wir die Organisation weiterentwickeln. Wir haben bereits gezeigt, dass wir an der einen oder anderen Stelle auch anorganisch wachsen können, was ich nach vorne gerichtet auch überhaupt nicht ausschließen möchte. Dazu ist die Helaba auch jederzeit stand-alone in der Lage und dazu die klare Aussage: Wir können, aber wir müssen nicht konsolidieren. Wir können auch allein wachsen. Wie sehen denn mögliche Zukäufe aus? Sind das kleinere Gesellschaften wie die Beteiligung an dem auf Nachhaltigkeit fokussierten Assetmanager Arabesque oder geht es um größere Brocken?Anorganisches Wachstum bedeutet für uns Expansion deutlich unterhalb einer Konsolidierungsebene. Das Volumen kann im zweistelligen, vielleicht niedrigen dreistelligen Millionenbereich liegen. Arabesque ist eine Facette. Wir können uns aber auch größere Optionen, etwa Plattformen, vorstellen. Muss man da an Kreditmarktplätze denken, zum Beispiel Plattformen für Corporate Finance?Insbesondere auf der Firmenseite sind wir ja an der ein oder anderen Stelle schon aktiv. Wir sondieren erst einmal den Markt. Auf der Transaktions-, sprich Cash-Management-Seite etwa gibt es immer wieder interessante Optionen. Uns geht es um die Felder, die wir als strategisch definiert haben. Das Interview führten Tobias Fischer und Bernd Neubacher.