Banken müssen feststellen, dass Investoren ihre Zukunftsinvestitionen nicht honorieren, sagt Thomas Schnarr von Oliver Wyman. Gleichzeitig müssten sie aber ambitionierter werden in ihren Zielsetzungen und zum Beispiel Kreditprozesse nicht nur um 10 %, sondern um 60 bis 70 % verbessern wollen. Herr Schnarr, bei der Digitalisierung des Finanzsektors denkt man immer zuerst an das Retail Banking. Wie stehen deutsche Institute heute da – sowohl für sich in ihrer eigenen Digitalisierung von Prozessen als auch kompetitiv gesehen zu Fintech und Big Tech?Unserem “Digital Banking Index” zufolge befinden sich deutsche Banken im Mittelfeld. Der Vergleich zu Fintech ist schwierig, weil ja kaum jemand aus dieser Gruppe eine volle Bankenfunktionalität zur Verfügung stellt, sondern nur singuläre Bereiche und Module marktreif sind. Den schlankesten Prozess, um eine Hypothek abzuschließen, hat dann vielleicht ein Fintech. Über die ganze Menge an Dienstleistungen lässt sich jedoch kein Äquivalent zu einem etablierten Spieler herstellen. Auch die Neobanken bieten nicht die ganze Palette an. Wobei das ja über Schnittstellen wächst.Ja, und das passt zu unserer Grundüberzeugung und den Erfahrungen aus unserer Projektarbeit, dass Bankwesen und Finanzdienstleistungen insgesamt modularer werden, getrieben durch die technologischen Möglichkeiten von APIs. Und für mit dem Plattform-Gedanken antretende Unternehmen besteht die Möglichkeit, allerbeste Dienstleistungen gebündelt anzubieten. Das ist ein Element, welches das Aufbrechen der Silos befördert. Wenn man sich nur einmal den Zahlungsverkehr rauspickt, dann kann einem ja schon angst und bange werden: Paydirekt wurde als For-Profit-Produkt aufgesetzt und nicht als Anker für das Konto in digitalen Ökosystemen, die Commerzbank hat die Payment- Abwicklung komplett ausgelagert. Was ist da los?Im Zahlungsverkehr erwarten wir kurzfristig in der Tat die meisten Veränderungen – und das sowohl auf der Retail-Seite als auch im Corporate Banking. Dort haben sich schon neue Anbieter etabliert wie Adyen, Paypal, Apple und Wirecard. Banken haben heute schon Schwierigkeiten, hier ihren Platz zu behaupten – und das dürfte im Firmenkundenbereich sogar signifikanter sein als im Massengeschäft. Denn die neuen Anbieter positionieren sich, um Payment für eine bestimmte Branche abzuwickeln, also zum Beispiel als Spezialist im Gesundheitsbereich. Die Banken denken tendenziell aber eher noch in der Produktdimension und nicht notwendigerweise in der größeren Wertschöpfungskette. Was steht da für die Banken auf dem Spiel?Bedroht sind insbesondere Bereiche wie der Handel mit Standardprodukten, was in Deutschland eng verbunden ist mit dem Erfolg der Devisenhandelsplattform 360T. Dort war schon früh zu beobachten, dass den Banken sehr viel an Wertschöpfung verloren gehen würde. Im Retail-Geschäft haben wir unterdessen das Thema der Aggregation von Kontodaten und Bezahldienstleistungen – da dürfte den Banken das nächste Thema abhandenkommen. Kann Paydirekt da noch eine gestaltende Rolle spielen, oder hat sich das schon erledigt?Generell dürfte es der Bankenbranche schwer fallen, Big Tech und spezialisierten Spielern etwas entgegenzusetzen. Auch die Private-Equity- Spieler sind sehr aktiv und treiben Konsolidierung im Bereich der Zahlungsverkehrsdienstleister stark voran. Instant Payment soll ja die europäische Infrastruktur sein, aber die Banken sind nicht so begeistert, weil sie eine Kannibalisierung ihrer bereits entwickelten Sepa-Dienste befürchten.Instant Payment (IP) hat eine ganze Reihe von Implikationen, auch im Firmenkundenbereich. In dem Moment, wo ich Instant Payment habe, fallen viele klassische Trade-Finance-Produkte faktisch weg. Denn wenn ich in Echtzeit sehe, dass die Zahlung eingegangen ist, ist die Risikoübernahme entsprechend kurz oder unnötig. Was die Kannibalisierung angeht, stellt sich für Banken die Frage, inwieweit sie bereit sind, technologische Investitionen zu tätigen. Wenn man bedenkt, dass ungefähr 50 % der Transaktionen in Europa noch in Bargeld getätigt werden und IP morgen alle “use cases” (P2P, Händlerzahlungen, B2B, C2B, et cetera) im Markt abdecken kann, denken wir, dass eine Positionierung der Banken in diesem Feld wichtig ist. Wenn ich von einer Entwicklung weiß, dass sie sowieso kommt, gibt es doch kaum einen Grund mehr zu zögern, oder?Ja, aber man weiß mitunter nicht, wie schnell solche Trends greifen. Blockchain war ein akutes Thema, das sich dann aber doch nicht so schnell materialisiert hat. Von daher ist es verständlich, auch mal abzuwarten. Andererseits ist die Finanzindustrie an ganz vielen Stellen mit neuen Trends konfrontiert, die Investitionsmöglichkeiten sind aufgrund geringer Profitabilität eingeschränkt, und zudem ist an vielen Stellen unklar, in was investiert werden soll – mit der Digitalisierung stehen nun einmal tausend Möglichkeiten offen. Deshalb gibt es diese Priorisierungsschwierigkeiten, was den Reflex auslöst, dass ich nur etwas tue, wenn ich es unbedingt muss. Dann agiere ich nicht als Vorreiter, sondern ich beobachte, was andere machen. Viele Filialen verschwinden. Welche Rolle können die Filialen in einem am Customer Interface weitgehend digitalisierten Banking spielen?Es gibt da durchaus Gegenbewegungen. So haben einige amerikanische Banken Pläne für die Ausweitung ihres Filialnetzes bekannt gegeben. Unbestritten ist aber, dass in Deutschland die Filialdichte weiter abnimmt, und dies schneller als im europäischen Schnitt. Wir überlegen, ob es analog zu dem, was es bei Geldautomaten gibt, irgendwann auch bei Filialen geben wird: Sie würden von mehreren Anbietern genutzt und betrieben wie ein Coffee Shop. Kunden hätten dort eine Auswahl an Banken, bei denen sie ein Konto eröffnen könnten. Durch diese Mutualisierung ließen sich die Kosten des Filialnetzes senken. Wie sieht es im Firmenkundengeschäft aus? Sind die Banken da besser aufgestellt, weil es ein anderer Kundenzugang ist?Ich denke nicht, auch wenn Änderungen dort zeitverzögert stattfinden und sich Effekte später bemerkbar machen. Viele Banken treiben eine ganze Reihe von Aktivitäten voran, mit denen sie demonstrieren, dass sie bereit sind, viel Geld in die Hand zu nehmen. Aber das findet oft nicht im Rahmen einer kohärenten Strategie statt, die abbildet, wohin man will mit der Summe der digitalen Aktivitäten. In Portale für Firmenkunden wird derzeit viel investiert. Die Frage ist aber eine viel größere – denn nicht jeder Kunde sucht den Zugang über ein Portal. Manche wollen sich direkt über API anbinden, manche wollen direkten Zugriff auf ihre Enterprise-Resource-Planning-Systeme, andere wollen ein Daten-Set schicken – und die wenigsten wollen verschiedene Portale bedienen. Inwiefern unterscheidet sich die Digitalisierung im Corporate Banking von jener im Retail Banking?An vielen Stellen gibt es sektorspezifischere Gründe dafür, welche Innovationen einen Mehrwert für Kunden bringen. Wer die pharmazeutische Industrie adressiert, braucht andere Lösungen als derjenige, der die Automobilindustrie oder ganz allgemein die Mobilitätsindustrie betreut. Das ist auf der Retail-Seite einfacher, weil sich dort leichter die kritische Masse erreichen lässt. Im Firmenkundengeschäft aber müssen digitale Lösungen sehr industriespezifisch sein. Das erklärt auch, warum die Orientierung dort schwieriger für die Banken ist, weil gleichzeitig entschieden werden muss, ob man eine bestimmte Branche digitalisieren will, einen Prozess oder ein Produkt. Die Wahlmöglichkeiten sind hier deutlich größer. Banken sind bereits in vielen Bereichen aktiv, aber noch nicht radikal genug. Ein Beispiel ist der Kreditprozess. Banken müssten dort ambitionierte Ziele verfolgen, nämlich den Kreditprozess nicht um 10 % zu beschleunigen und zu entschlacken, sondern den Ablauf um 60 bis 70 % zu verbessern. Nur dann wird es möglich, ein fundamental verändertes Kundenerlebnis zu schaffen, damit Banken relevant bleiben. Was hindert die Banken daran, so radikal zu sein?Die Banken können vorab nicht erkennen, ob diese Anstrengungen honoriert und damit vergütet werden. Zum einen dauert es natürlich, bis diese Produkte marktreif entwickelt sind – und an manchen Stellen werden die Möglichkeiten von Technologie auch falsch eingeschätzt. Unsere Daten zeigen, dass Banken leider feststellen müssen, dass Investoren ihre Zukunftsinvestitionen nicht honorieren. Außerdem sind derzeit Banken noch keine Organisationen, die auf Agilität und Innovation getrimmt sind. Sie haben eher etwas Bewahrendes. Gerade in Sachen Fehlerkultur sind hohe Hürden zu überwinden. Im Corporate Banking dagegen geht der Veränderungsdruck oft vom Kunden aus, denn der weiß, was er braucht.Als Firmenkundenbetreuer stehe ich natürlich blöd da, wenn ich einem Kunden sagen muss, dass ich kein Angebot im Payment-Massengeschäft für Mobilitätsdienste habe – und der Vorstand muss entscheiden, ob er in dieses Angebot oder in zehn andere Felder investiert. Ein Entscheidungsträger macht sich angreifbar, wenn er sagt, wir setzen jetzt auf dieses Pferd, und dafür will ich Geld haben, es aber keine Garantien gibt, dass genau das etwas bringt für den Ertrag und den Aktienkurs. Letztlich ist das ein Gefangenendilemma. Zugespitzt formuliert: Die Digitalisierung ist wie der Klimawandel: Jeder spricht darüber, und jeder weiß, er muss etwas tun – aber im Moment befinden wir uns in einer Welt, wo die Dinge extrem schrittweise gehandhabt werden. Bei allem, was sich digitalisieren lässt: Ist das Geschäft mit gewachsenen und anspruchsvollen Firmenkunden in Verbindung mit Kapitalmarktprodukten vielleicht die letzte Bastion der Banken, die aufgrund der notwendigen Absicherung und Modellierung von Kreditrisiken immun ist gegen Konkurrenz aus dem Nichtbankensektor?Das Wissen um die Einschätzung von Kreditwürdigkeit ist eine Fähigkeit, die Banken im Gegensatz zu anderen Marktteilnehmern über lange Zeit angesammelt haben. Das kann im Moment auch keine Kreditplattform, jedenfalls nicht bei größeren Firmenkrediten. Deshalb wird diese Funktion länger geschützt sein als andere. Ob das für immer der Fall sein wird, da bin ich mir nicht sicher. Aber es ist ein Bereich, in dem Banken einen Vorteil haben. Je strukturierter und spezifischer das Umfeld ist, und je mehr es um das Maßgeschneiderte geht, desto schwerer lassen sich Einzelelemente digitalisieren. Die Komplexität in der Transaktion wird zu groß. Der Anteil an dieser Art von Geschäft wird von den Banken aber typischerweise überschätzt. Wenn man mit Firmenkundenbetreuern spricht, ist für sie jede Art von Geschäft so spezifisch, dass man dort überhaupt nichts standardisieren kann. Das ist eine gefährliche Betrachtung, weil man sich dann der trügerischen Gewissheit hingibt, man brauche keine Angst zu haben. Wie sehen die Perspektiven im Investment Banking aus? In Disziplinen wie dem Währungshandel haben Start-ups wie XTX Markets in kurzer Zeit signifikante Marktanteile erobert. Sind das singuläre Ereignisse?Ich würde das vom Devisenhandel auf alle Assetklassen ausweiten wollen. Für den Aktienhandel etwa gilt dasselbe, hier sind schon sehr weite Teile des Handels digitalisiert. Aber auch im Handel mit Anleihen von Ländern und Unternehmen steigt der Grad der Automatisierung. Dies ist ein kontinuierlicher Wandel, der im Bereich der Anleihen länger dauert als bei Aktien: Von einem Emittenten gibt es typischerweise nur eine Aktie, aber viele unterschiedliche Anleihen, was die Standardisierung verzögert. Letztlich ist der Prozess der Automatisierung und Standardisierung des Handels aber in so gut wie keiner Assetklasse aufzuhalten, und das schmälert natürlich die Marge. Die dafür erforderlichen Daten und die entsprechende Datenqualität sind dabei schon vorhanden.Die Daten sind da, ihre Nutzbarkeit aber ist noch ein Arbeitsfeld. Den Stein der Weisen hat auch dort noch niemand gefunden. Jedoch werden Daten bereits häufiger genutzt, zum Beispiel im Algorithmus-Handel, in dem Computer nach bestimmten Regeln in Millisekunden Entscheidungen treffen. Da entscheidet mancherorts schon die Latenzzeit, also die Frage, wie rasch ein Algorithmus, eine Computer-Verbindung, antworten kann. Wir sind aber noch nicht in einer Welt, in der ich, wenn mich ein Investor anruft, schon ein vollkommenes Bild davon habe, was der eigentlich will, wie sich das in Echtzeit bewegt und was ich ihm als Betreuer nun verkaufen sollte. Davon sind wir noch ein gutes Stück entfernt. Ich glaube auch, dass der gesamte Bereich Konnektivität noch eine ganze Menge an Verbesserungsmöglichkeiten bietet. Wie viel Prozent der Digitalisierungsmöglichkeiten haben Banken denn schon ausgeschöpft, und was sagt dies über ihre Perspektiven aus?Dieser Wert liegt im einstelligen Prozentbereich, aber nicht nur in Banken, sondern im Finanzbereich allgemein. Die Möglichkeiten sind enorm: Ein neues Produkt zu entwickeln, dauert in den herkömmlichen Strukturen von Banken etwa drei bis sechs Monate, in einer neuen Infrastruktur kann es schon in zwei Wochen gelingen. Das drückt sich auch in der Mitarbeiterzufriedenheit aus. Nur ein Viertel der Mitarbeiter klassischer Banken zeigt sich mit ihrem Arbeitgeber rundum zufrieden. Bei Fintechs liegt der Wert bei beinahe 70 %. Das Thema der Schnittstellen fängt ja gerade erst an . . .. . . das ist alles noch nicht sehr erschlossen. Die Ideen sind da, aber realisiert ist davon noch relativ wenig. In den Fällen, in denen wir mit unseren Kunden umfassende Lösungen umgesetzt haben, beobachten wir jedoch erhebliche Mehrwerte. Ersparnisse von 50 % der Kosten oder der Zeit für bestimmte Aktivitäten sind keine Seltenheit. Davon sind wir auf breiter Front noch weit entfernt. Und das ist vielleicht der optimistische Ausblick: Das Potenzial ist sehr groß, wenn ich bereit bin, den Hebel anzusetzen. Ist diese Bereitschaft da?Zunehmend ja. Wie bei allen großen Veränderungen gibt es auch im Falle der Digitalisierung zunächst diese üblichen Phasen der Begeisterung und der Enttäuschung während der Realisierung. Es hat auch eine Zeit gegeben, in der Banken sagten, wir machen das einmal, auch wenn wir eigentlich nicht so richtig daran glauben, aber es ist ein tolles Marketinginstrument. Die Zeiten, in denen man etwas machte, nur um es nach außen demonstrieren zu können, gehen zu Ende. Letztlich geht es ja darum, dass jemand sagt, ich glaube daran, dass wir einen Prozess um 50 % besser oder schneller machen können. Da gibt es schon einige Überzeugte, es ist aber noch nicht so präsent, dass man sagen könnte, dass sich danach die gesamte Organisation ausrichtet. Da nehme ich auch viele interne Kämpfe und Herausforderungen wahr, entweder weil man damit belächelt wird oder eben weil in der Vergangenheit Sachen schiefgegangen sind. Wir sind gerade an der Grenze zwischen Enttäuschung und einer realistischeren Einschätzung dessen, was möglich ist. Das ist in der Tat ein anderes Thema. Reicht denn die Qualität der Banken-IT aus, um neue digitale Dienste aufzusetzen, oder ist da der Flaschenhals bereits erreicht?Eine Möglichkeit, dieser Art von Erbe in Sachen IT zu entkommen, bietet der Greenfield-Ansatz . . . . . . die Idee, lieber eine ganz neue Bank zu bauen, als an der IT der alten herumzudoktern . . .Das gilt sowohl für die IT, aber auch für die Fähigkeiten der Mitarbeiter. An manchen Stellen wird der Greenfield-Ansatz sicher das probate Mittel sein. Das ist aber nur ein Teil der Antwort. Denn man wird die bestehenden IT-Systeme nicht von heute auf morgen abschalten können. Ein guter Teil der IT-Investitionen fließt heutzutage ja in den Erhalt der alten Systeme. Daran kann man schon ablesen, dass das Thema relevant bleiben wird. Man muss aber auch feststellen: Es gibt alte Banksysteme, die laufen wunderbar, und die sind schon seit langem vollständig abgeschrieben. Da stellt sich natürlich die Frage, warum ich dort irgendetwas ändern soll, solange ich die Leute habe, die das noch betreiben können und die Computersprache beherrschen. Aber wenn ich Realtime Banking machen will, und ich muss alles durch ein Mainframe-System schicken . . .Da ist dann natürlich eine Begrenzung. Doch meine Hypothese wäre, dass man auch nicht für alles eine Realtime-Fähigkeit braucht. Da ist Pragmatismus gefragt. Solche Themen haben ja auch jeweils ihre eigene Konjunktur. Das ist ein Auf und Ab. Ein Thema, von dem man mittlerweile nicht mehr viel hört, ist zum Beispiel die Einrichtung eines Data Lake, welche sich manche Bank vorgenommen hatte: also die Idee, alle Daten an einem Ort immer zugriffsbereit zu halten. Diese Projekte sind oft zu einem ernüchternden Ende gekommen, da man festgestellt hat, dass diese Daten auch in der Nutzung so unterschiedlich sind, dass man gar nicht erklären kann, warum sie alle gleichzeitig immer am selben Ort sein müssen. Und die Kosten, die dabei entstehen, sind einfach so exponentiell, dass mir keiner erklären kann, warum sich das lohnt. Auch vor dem Hintergrund der Frage, wer dann mit welchen Zugriffsrechten in diesem Data Lake fischen kann, ist das eine spannende Frage.Die Datenschutz-Grundverordnung lässt grüßen. Damit kommen natürlich noch weitere Komplexitätsstufen. Man darf eben nicht diesem vereinfachenden Mantra verfallen, wonach immer alles in Echtzeit verfügbar sein muss – insbesondere, wenn ich auf eine bestehende Infrastruktur gehe. Wenn ich eine Infrastruktur neu baue, kann ich mir eine solche Philosophie leisten. Man muss sehen, dass die älteren Bestandteile der IT gar nicht darauf ausgerichtet waren, so performant zu sein. Und dann muss man sich überlegen, an welchen Stellen man diese Performanz haben will. Was ist der Anwendungsfall, der dahintersteht, und was ist der Business Case? Da gibt es bestimmt eine ganze Reihe von Elementen, bei denen man sagt, dass die Infrastruktur nicht mehr geeignet ist. Aber die Idee, man könne über einen Apparat praktisch einmal mit dem magischen Zauberstab drüberfahren, ist falsch. Und es kann auch niemand sagen, welches die Technologie ist, die tatsächlich noch in 30 Jahren benutzt wird. Das Interview führten Björn Godenrath und Bernd Neubacher.Bisher erschienen: Einleitung: Der Finanzsektor wird neu vermessen (30. Juli)