Die europäische Wirtschaft mit ihrem Primus Deutschland hat aktuell keinen guten Ruf. Allerorten wird ein Zurückfallen in puncto Produktivität auch im Vergleich zur USA diagnostiziert. Diese Krise der Wettbewerbsfähigkeit mag in Summe gegeben sein, vielleicht allerdings befeuert von gigantischen Ausgabeprogrammen jenseits des Atlantiks. Klar ist aber auch: Die Konzerne und der Mittelstand hierzulande sind vielerorten kreativ, wachstumsfähig und exzellent gemanagt.

Ein Beispiel aus dem MDax und damit aus dem oberen Umsatz-Segment: Krones mit Christoph Klenk an der Spitze. Der Aktienkurs hat im Mai mit 131,80 Euro ein Allzeithoch erreicht, auch der aktuelle Stand von rund 123 Euro ist höher als jemals vor März dieses Jahres.

Die Performance kommt nicht von alleine. Die Börse-Hausse hilft naturgemäß, doch die Erfolgsfaktoren sind vielfältig. Der Hersteller von Getränkeabfüll- und Verpackungsanlagen, der rund 5 Mrd. Euro jährlich erlöst, hat mit Klenk (60) einen überaus kompetenten Fachkenner gefunden: einen studierten Maschinenbauer, der jede Frage zur Branche beantworten kann und beim Kapitalmarkttag Anfang Juli schon mal umstandslos die Präsentation für eine kleine Sparte übernimmt, wenn deren Top-Manager in einem lang geplanten besonderen Urlaub weilt. Zugleich ist er klar der Chef – auch das engere Team weiß, wo es langgeht.

Umgekehrt stellt das Unternehmen aus Neutraubling, das von der Familie Kronseder dominiert wird, ihrem Vorstandsvorsitzenden für die fachliche Entfaltung eine wichtige Ressource zur Verfügung: Zeit. Klenk, dessen aktueller Vertrag bis Ende 2026 läuft, ist 1994 bei Krones eingestiegen und hat dort seine gesamte Karriere absolviert, unterbrochen nur von einem zweijährigen Intermezzo bei Mahr.

Im Jahr 2004 wurde er zum ordentlichen Vorstand ernannt, nachdem er zuvor stellvertretendes Mitglied war. Die Ressorts Produktsparten und Forschung & Entwicklung hat er anfangs betreut, 2012 wechselte er in die Finanzabteilung, und im Januar 2016 wurde er Vorstandschef.

Seitdem ging es keineswegs immer aufwärts. Der Umsatz brach in der Corona-Pandemie um 16% ein, es musste ein Nettoverlust hingenommen werden, schon zuvor hatte ein Sparprogramm den Konzern durchgeschüttelt, Mittelfristziele mussten aufgegeben werden, und die – letztlich erfolgreiche - Sanierung der Sparte Prozesstechnik hatte sich viel länger als erwartet hingezogen.

Aber: Der Aufsichtsrat hielt an Klenk fest, und der Vorstandschef lieferte die erwarteten Ergebnisse. Der Trend stimmt. Seit dem Finanzkrisenjahr 2007 ist der Umsatz im Schnitt um 5% jährlich gestiegen, die Ebitda-Marge scheint nun nach allerlei Auf und Ab die 10%-Schallmauer dauerhaft zu durchbrechen. Krones liefert.

Ein weiterer Erfolgsfaktor: Herzblut. Wenn Klenk auf sein Team blickt, so berichtet er, dass die Beschäftigten in Umfragen dieser Vokabel oft zustimmen, wenn sie über ihre Arbeit sprechen. Letztlich geht es für das Personal natürlich darum, seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Aber eine Identifikation mit dem Produkt ist unverkennbar. Klenk scheut nicht davor zurück, die Versorgung der Bevölkerung mit Wasser und Getränken etwas pathetisch zu fassen: „Wir dienen der Menschheit.“

Ebenfalls wichtig für erfolgreiche Firmen: die internationale Aufstellung, die die Skalierung ermöglicht und Wettbewerber bremst. „Wir bedienen Kunden überall“: Klenk ist bei diesem Satz ein gewisser Stolz anzumerken, wenn er auf die Verteilung des Umsatzes blickt: „Wir sind in 152 Ländern aktiv.“ Damit wird quasi der gesamte Globus abgedeckt. Weltweit gebe es zwar rund 200 Länder, davon seien aber Dutzende Kleinstaaten im Pazifik, vergisst Klenk nicht anzumerken.

Klar ist auch: Krones kitzelt aus Personal, Bilanz und Kunden nicht die letzten Reserven heraus. Finanzvorständin Uta Anders hat denn auch nicht die Aufgabe, die Peitsche zu schwingen. Stattdessen pocht sie auch im Gespräch mit Analysten auf ein Vorgehen mit Bedacht. Man werde bei Krones nicht sehen, dass die Marge um einen oder zwei Prozentpunkte in einem Jahr steige, erklärt sie offen. Für sie sei die kontinuierliche Entwicklung wichtig.

Der Preis dieses Ansatzes ist, dass mancher Konkurrent weit profitabler ist. Wettbewerber, die beispielsweise stärker im Komponentengeschäft und in einzelnen besonders profitablen Sparten aktiv sind, können eine Ebitda-Marge von 18% vorweisen. Krones ist dafür extrem stabil, aber auch weit profitabler als andere Konkurrenten mit 4% Marge.

Mag Krones auch gut gemanagt sein, der Himmel hängt naturgemäß trotzdem nicht voller Geigen. Nach den Preiserhöhungen seit der Pandemie akzeptieren die Kunden derzeit keine Aufschläge mehr, darauf muss sich Krones einstellen. Außerdem kann Klenk den China nicht links liegen lassen, daher plant er dort eine straffe Expansion. Zugleich darf das Risiko im Fall eines scharfen Wirtschaftskriegs nicht zu hoch sein. Ein Drahtseilakt.

Dies mindert die Ambitionen von Klenk nicht. Die Umsatzdynamik will er in den nächsten Jahren auf 8% per annum steigern, und die Marge soll leicht anziehen. Das Fundament dafür ist gelegt.