Von Walther Becker, FrankfurtErstklassig verdrahtet in der Partnerschaft soll er sein. Er kommt mit dem Namen, den er sich gemacht hat, bei Mandanten hervorragend an. Er ist angesehen im Anwaltsmarkt. Und er ist ein starker Umsatzträger. Das sind einige Punkte, die zum Anforderungsprofil des Managing Partner einer Anwaltssozietät unbedingt dazugehören. Das sagt Natascha António, Partnerin von Whitehead Mann, einer internationalen Personalberatung, im Gespräch mit der Börsen-Zeitung. António ist spezialisiert auf Juristen und Finanzfachleute. Whitehead Mann gilt als eine der führenden internationalen Personalberatungen – ähnlich wie Spencer Stuart oder Korn Ferry. Weniger Zeit für MandantenDie Aussage, dass ein Managing Partner ein starker Umsatzträger sein müsse, versieht sie mit einem “leider” – denn als Führungskraft bleibe dem Partner meist nur noch (zu) wenig Zeit für die direkte Mandantenarbeit. Und die ausgeguckten Partner seien vielfach diejenigen, die die hochprofitablen “High-end-Deals” betreuen und bei den großen Mandanten präsent sind. Ein Kanzlei-Manager müsse nicht, wie in Industrie und bei Finanzdienstleistern gefordert, bei mehreren Arbeitgebern gewesen sein, er müsse aber auch nicht unbedingt sein ganzes bisheriges Berufsleben im Hause verbracht habe. “Er muss der Firma dienen, ein besonderes Gefühl dafür haben, aber kein blasser Mitläufer sein”. Und er sollte in internationalen Kanzleien dazu in der Lage sein, den Druck, der aus London oder New York kommt, “zumindest zu filtern”. Die Zeiten, in denen der Anwalt ein “freier Beruf” war, sind bei großen Rechtsverbünden – “Law Firms” – vielfach vorbei. António nennt eine an das zweistufige Vorstand-Aufsichrat-Modell angelehnte Struktur auch für Kanzleien denkbar: Ein Senior Partner verkörpert den Aufsichtsratschef, der Managing Partner den Vorstandschef. Wie sie sagt, kann, aber muss der “CEO” nicht branchenfremd sein; einzelne Häuser haben Manager mit Erfahrungen in völlig anderen Sektoren angeheuert. Allerdings bestehe die Gefahr, dass eine solche Besetzung von außen intern nicht gut ankomme und einem solchen Manager dann Durchschlagskraft und Autorität fehlten. Eine Führungskraft sei ab einer personellen Stärke der Kanzlei von etwa 100 Anwälten zu empfehlen.Nach wie vor schwierig sei die Übertragung der der Unternehmenswelt entlehnten Organisationsformen. Denn “jeder Partner will Herr im eigenen Reich sein und nicht von London, New York oder auch Frankfurt regiert werden”. Sinnvoll sei es aber durchaus, dass das “Finanzressort” von einem Branchenfremden übernommen werde; auf Dauer dürfe es nicht durchgehen, dass Partner stolz darauf seien, dass ihnen nur 10 % der abgerechneten Leistungen von Mandanten zurückgewiesen werden. Hier sei mehr Professionalität nötig. Teams gesuchtDie meisten Kanzleien unterschätzten derzeit noch die Personalentwicklung. In Großbritannien, bei straff geführten, hochgradig organisierten Adressen, seien auch Coaching und Management Audit im Einsatz. Üblicherweise erhalten Headhunter ein Drittel des Bruttogehalts im ersten Jahr als Honorar. Sie sind auch auf dem Anwaltsmarkt keine Seltenheit mehr. Für spezialisierte Headhunter gibt es viel zu tun – denn es wird gezielt abgeworben. Da sucht eine Kanzlei ein Team zur Akquisitionsfinanzierung oder einen Partner, der Private-Equity-Erfahrung und auch Mandaten mitbringt. Oder US-Kanzleien wollen in Deutschland Präsenz zeigen und mit eigener Mannschaft aktiv werden. In jüngerer Zeit gehe der Trend zur gezielteren Ansprache, während es nach der Fusionswelle insbesondere mit Londoner Häusern um das Jahr 2000 mit der neuen Situation zahlreiche Wechsel gegeben habe. Diese waren damals auf die Unzufriedenheit mit der neuen Lage zurückzuführen. Aber so manche Kanzlei wolle mit dem Einsatz der Personalberater nur den Markt sondieren. Hoffnung trügtGezeigt habe sich, dass der Eintritt sehr arrivierter Partner aus der einen Kanzlei in die andere nicht das gebracht habe, was sich seine neuen Kollegen versprochen hatten. Denn die Mandantentreue sei eben doch nicht immer so groß, als dass die Kunden mit dem Partner unbedingt überwechselten – noch nicht einmal bei Private-Equity-Häusern. Außerdem verfügten Konzerne und manchmal auch Finanzinvestoren heute über ein Panel an Kanzleien, aus dem sie sich transaktionsbezogen bedienten. Und: Wichtig sei das Netzwerk, das ein Partner in der eigenen Kanzlei habe – und das reißt mit dem Wechsel.Auch bei den Rechtsabteilungen der Unternehmen gibt es wieder mehr zu tun für Personalberater. Gefragt seien keine Justiziare als Bedenkenträger, sondern “Rechtsexperten mit Gefühl fürs Geschäft”, die dem Management Risikoanalysen an die Hand gäben. Bei den Unternehmen gebe es keinen eindeutigen Trend: Die einen stärkten, um Beratungskosten zu sparen, ihre Rechtsabteilungen, andere setzten verstärkt auf Outsourcing. Die Zeiten, in denen Inhouse-Anwälte kaum gefragt waren, seien vorbei. Unterschiede gebe es bei den Branchen: Auto, Pharma, Medien oder Versorger melden insbesondere wieder größeren Bedarf.