Von Walther Becker, Frankfurt “Wir haben die Bremsen gelöst”, sagt Michael Lappe. Was der Senior Partner von Linklaters Oppenhoff & Rädler im Gespräch mit der Börsen-Zeitung auf die Personalpolitik bezieht, lässt sich getrost auf die gesamte Politik der Sozietät übertragen – mit Ausnahme der Kostenseite. Auch Linklaters, die sich laut Einschätzung der Partner nach einem harten Stück Arbeit unter den ersten fünf Kanzleien hierzulande fest etabliert hat, profitiert in Deutschland von dem anziehenden Geschäft mit Fusionen und Übernahmen, den Aktivitäten von Private Equity, den Immobilienverkäufen und Transaktionen mit “distressed debt” und “Non Performing Loans”. Insofern erwarten Lappe und Managing Partner Markus Hartung für den laufenden Turnus eine Belebung. Die Restrukturierung mit deutlicher Verjüngung der Partnerschaft, in deren Zuge es eine Reihe von Abgängen gab, sei “erfolgreich beendet”. Linklaters Oppenhoff & Rädler sei nun “optimal aufgestellt”. Es gebe keine grundsätzlichen strategischen Diskussionen mehr, allenfalls gehe es um geschäftsbezogene “Feinsteuerung”, so dass man sich auf die Mandantenarbeit konzentriere. Hierzu zähle auch die Entwicklung von Innovationen – etwa Wege zu finden, wie stille Reserven handelsbilanziell gehoben werden könnten, um überkapitalisierten Konzernen deren Rückführung an die Aktionäre zu ermöglichen. “Rekapitalisierungen” wie bei Private Equity könnten dafür beispielhaft sein. Lappe ist der Ansicht, dass Finanzinvestoren verstärkt auf dem M & A-Markt tätig werden, wobei Mega-Fonds vielfach Zielobjekte in ausreichender Größenordnung fehlten. Es sei nur eine Frage der Zeit, bis Dax-Mitglieder ins Auge gefasst würden. Auch vor “feindlichen” Übernahmen schrecken Finanzinvestoren nach Lappes Einschätzung in absehbarer Zeit nicht mehr zurück. Ihr Handikap: Sie bekommen keine Möglichkeit zur Due Diligence, da sie nicht besser als andere Aktionäre gestellt werden dürfen. Vor Hedgefonds habe Linklaters grundsätzlich keine Berührungsängste und rechne auch nicht damit, dass solche Mandatschaften der Sozietät bei der angestammten Klientel in den Unternehmen schadeten. Im Fall Celanese wurde etwa Opponent Paulson beraten. Hedgefonds seien als wichtige Investoren auch von den Vorständen anerkannt. Nicht als Mandanten wolle man aber regelrechte “Geierfonds”. Ambitionierte Ziele Linklaters verfolge “außerordentlich ambitionierte Ziele”, sei auf einigen Gebieten “bereits strategisch da, wo wir sein wollen”. Bei M & A sei eine Alleinstellung nicht möglich, doch bei Immobilientransaktionen spiele Linklaters, die bei sieben der zehn größten Deals jüngerer Zeit beraten habe (wenn auch nicht immer auf der erfolgreichen Auktionsseite), eine führende Rolle. Bei strukturierten Finanzierungen belege man schon die Nr.1-Position. Im M & A bestehe noch personeller “Aufholbedarf”. Bei einigen großen Deals kam Linklaters nicht zum Zuge, weil die Sozietät sich im Konflikt befand. Das Management dieser Probleme gewinne zunehmend an Relevanz.Obwohl der Markt nach einigen Jahren wieder wachse und die Kanzleien nicht allein um Anteile eines konstanten “Kuchens” kämpften, hätten die Mandanten längst nicht die Spendierhosen an. Dies gelte gerade für die Beratung in Standardsituationen. Bei komplexen Transaktionen werde die Qualität der Arbeit auch honoriert. Die Finance-Leute der Kanzlei seien derzeit bis an die Grenzen ausgelastet – auch hier solle qualifiziertes Personal eingestellt werden. Dabei nennen Lappe und Hartung keine quantitativen Ziele für die Verstärkung. Heute sind 81 Partner tätig, wobei 7 neu dazugewählt wurden. Vor Jahresfrist waren es noch 90 Partner gewesen. Insbesondere der Standort München – die Sozietät ist hierzulande auch in Berlin, Frankfurt und Köln präsent – gewinne an Bedeutung; ventiliert werde, in der Isar-Metropole ein Finance-Standbein zu aufzubauen. Auf Platz 3 Zahlen zum deutschen Geschäft nennt Linklaters nach wie vor nicht. Doch seien die Schätzungen des Fachorgans “Juve” realistisch. Dort belegte Linklaters Oppenhoff & Rädler 2004 mit einem Umsatz von 153 Mill. Euro (+ 9,1 %) Rang 3 nach Freshfields Bruckhaus Deringer (293 Mill. Euro, + 4,6 %) und Clifford Chance (157 Mill. Euro, – 1,9 %). Damit erreichte Linklaters das bislang stärkste Ergebnis seit der britisch-deutschen Fusion 2000. Im Umsatz pro Equity-Partner schneidet Linklaters laut “Juve” unter den großen Häusern mit je 2,8 Mill. Euro als Zweitbester ab. Für die erste Hälfte des Turnus 2005/06 bestätigte die Kanzlei gerade einen Anstieg auf 641 Mill. Euro (weltweit) – 16 % mehr als in der Vorjahreszeit.Aus- und Weiterbildung sei für Linklaters ein wichtiges Thema. Man wolle der “attraktivste Arbeitgeber für Juristen und Betriebswirte” werden und betreibe Personalpolitik wie ein Unternehmen. Die Zeiten, in denen ein Anfänger nach einer gewissen Zeit automatisch Partner wurde, seien vorbei. Insofern müsse die Kanzlei zusätzliche Angebote machen, u. a. mit umfassender Aus- und Fortbildung. Die erforderlichen Investitionen seien nicht gering, machten sich aber bezahlt, betont Hartung. Im Schnitt dauere es bei denjenigen, die Partner werden, sechs bis sieben Jahre. Die anderen unterstütze man beim “Fortkommen” im doppelten Wortsinn, z. B. in Banken oder Rechtsabteilungen, sagt Lappe.