– Herr Thomas, Sie sind in der Öffentlichkeit weit weniger präsent als Ihre Vorgänger. Warum?Die letzten drei meiner Vorgänger als Siemens-CFO habe ich alle persönlich in ihrer Amtsführung erlebt und alle drei haben dem Amt ihre jeweilige Prägung gegeben. Davor habe ich allergrößten Respekt. Das mediale Auftreten und die Kommunikation mit den Investoren gehören selbstverständlich zu dem Wirkungsfeld des Finanzvorstandes. Dafür stehe ich auch jederzeit zur Verfügung – sofern es das Unternehmen voranbringt; das ist meine oberste Priorität. Insofern habe ich nicht den Eindruck, dass ich bisher etwas Wichtiges verpasst hätte.- Wie setzen Sie diese Prioritäten?Ich schaue regelmäßig auf die nächsten Wochen und hinterfrage bei jedem Termin: Hilft er dem Unternehmen? Da priorisiere ich auch mal kurzfristig um.- Welche Prioritäten setzen Sie in Ihrer Rolle als Finanzvorstand?An erster Stelle steht die Kapitalallokation, also der Umgang mit den Vermögensmitteln des Unternehmens. Impulse für die Mittelvergabe zu geben ist eine der zentralen Aufgaben, die jeder Finanzvorstand hat. Einerseits geht es um die Verteilung des Erreichten, andererseits um die Kanalisierung der Investitionen für die Zukunft. Das zweite große Thema ist das Risikomanagement. In diesem Feld hatten wir in den vergangenen zwei Jahren viel zu tun und haben deutliche Fortschritte erzielt.- Welche Eigenschaften sollte ein Finanzvorstand mitbringen?Ein CFO muss eine große Affinität zur Objektivität haben. Es nützt nichts, die Dinge schön zu reden. Neben dieser Primärtugend braucht es ein hohes Maß an Offenheit, sich den Dingen gerade dann zu stellen, wenn sie auch einmal unangenehm sind. Mein Großvater hat immer zu mir gesagt: Nur gegen den Strom geht es zur Quelle.- Was zeichnet einen guten Manager darüber hinaus aus?Ein hohes Maß an persönlicher Integrität ist zentral. Denn die Menschen spüren, ob jemand an sich selbst die gleichen Maßstäbe anlegt wie an andere. Außerdem sollte man ein Mindestmaß an Bescheidenheit mitbringen, im Augenblick des Erfolgs nicht nachlassen und die Qualitäten pflegen, die zum Erfolg geführt haben.- Was ist Ihnen besonders wichtig?Konsequenz ist entscheidend, um Erfolg nachhaltig zu machen. Etwas einmal mit großer Anstrengung zu meistern, ist toll. Als eigentliche Herausforderung sehe ich jedoch, es personenunabhängig wiederholbar zu machen. Darum lege ich hohen Wert auf transparente und schlüssige Prozesse. Ich bin auch persönlich davon überzeugt, dass es viel wichtiger geworden ist, über hierarchische Ebenen hinweg in den Dialog mit den Mitarbeitern einzutreten. Beispielsweise organisieren wir in jeder Wirtschaftsregion Treffen mit den Siemens-Kollegen auch der zweiten und dritten Ebene sowie unseren Talenten vor Ort. Dabei muss man auch zulassen, dass man konstruktiv-kritisches Feedback erhält.- Was bringt dies?Erst einmal neue Erkenntnisse. Vor allem aber bilden gut ausgebildete und einsatzbereite Mitarbeiter ein Potenzial, das wir in der Vergangenheit nicht vollständig genutzt haben. Das klingt nicht nach finanzwirtschaftlichem Fundamentalismus, ist aber ein wichtiger Punkt, weil die Vielschichtigkeit in der Welt so groß geworden ist. Es verändern sich viele Dinge in kurzer Zeit. Daher wird die Fähigkeit, schnell und trotzdem besonnen zu handeln, zu einem Wert an sich. Diese Fähigkeit sichert sich ein Unternehmen dadurch, dass es Einschätzungen in der gesamten Belegschaft sensibel aufnimmt. Verbundenheit mit der Basis ist nicht nur moralisch-ethisch zu sehen, sondern ermöglicht es erst, dass wir schnell auf sich verändernde Bedingungen reagieren können.- Wird Macht in die Regionen verlagert?Die Zeiten der streng zentral geführten Großunternehmen sind vorbei. Es gibt anders als vor 40 Jahren kaum regulierte Märkte, die eine statische, tiefengegliederte und hierarchisch mehrstufige Organisation erforderten. Heutzutage gilt: Wenn man nicht überall Impulse aufnimmt, daraus die richtigen Schlussfolgerungen und schließlich konkrete Handlungen ableitet, verliert man wertvolle Zeit. Es geht hier also nicht um die Verlagerung von Macht, sondern im Sinne einer gemeinsamen Entscheidungskompetenz das optimale Zusammenspiel zu erreichen.- Was bedeutet dies für den Vorstand?Der Vorstand muss nah am Geschäft sein und Zuhören können, um situationsadäquat zu entscheiden. Die Lage wird durch geopolitische und weltwirtschaftliche Veränderungen immer komplexer. Auf einem Teil der Märkte beschleunigen sich die Innovationszyklen, andere Branchen haben weniger Dynamik. Darum müssen der Vorstand und das Management jeweils die optimalen Voraussetzungen für den Geschäftserfolg schaffen. Dies ist wahrscheinlich eine der wichtigsten Aufgabe des Vorstandes.- Gibt es das Vieraugenprinzip zwischen Vorstandschef und Finanzvorstand?Wichtig ist doch, dass man nicht nur im Vorstand als Kollegialorgan, sondern im ganzen Unternehmen vertrauensvoll und konstruktiv zusammenarbeitet und wichtige Entscheidungen gemeinsam reflektiert. Oder schauen Sie sich den Entstehungsprozess zur Formulierung unserer Vision 2020 an, der den gesamten Vorstand eingebunden hat. Ich nenne noch ein Beispiel aus meinem eigenen fachlichen Terrain. Als wir dieses Jahr im Frühjahr die zweitgrößte Bond-Emission im US-Dollar-Bereich geplant haben, die ein deutscher Emittent jemals platziert hat, haben wir nicht nur in der Finanzabteilung diskutiert. Da kommt der gesamte Vorstand zu Wort. Perspektivenpluralismus ist nicht nur gewünscht, sondern auch gefordert, damit man alle Aspekte erkennt und einbeziehen kann.- Dass im Vorstand unter Joe Kaeser dieser Perspektivenpluralismus herrscht, wird ja manchmal in der Öffentlichkeit bestritten.Ich kann natürlich nicht bestreiten, dass dies manchmal öffentlich bestritten wird. Ich kann aber sagen: Es herrscht so viel Offenheit im Umgang wie nie zuvor. Dafür würde ich die Hand ins Feuer legen. Die Fähigkeit zum offenen Meinungsaustausch und zum Zuhören ist sehr ausgeprägt. Wenn es in der Sache erforderlich ist, gibt es kein Argument, das unter den Tisch fällt. Da hilft es, dass man sich immer mit Respekt, aber auch mit der gebotenen Klarheit artikulieren kann, ohne dass Sorge besteht, dass das Gegenüber vom Tisch aufsteht und beleidigt ist.- Was ist Siemens im Risikomanagement wichtig?Wir müssen schnell, nachhaltig und flächendeckend werden. Ausgangspunkt waren ja die Belastungen aus fehlgeschlagenen Projekten, die 2012 in der Spitze 1,2 Mrd. Euro in einem einzigen Geschäftsjahr ausgemacht haben. Das war unerträglich, die meisten anderen Unternehmen wären mit solchen Belastungen mausetot gewesen.- Was ist schiefgelaufen?In der Regel begegnet man immer wieder den gleichen Problemfeldern: Wir wollten zu schnell zu viel, haben nicht sichergestellt, dass ausreichend viele qualifizierte Ressourcen wirklich von Anfang an zur Verfügung standen, ließen uns untereinander ungern in die Karten schauen und nutzten nicht alle Möglichkeiten, die ein großes Unternehmen hat, um ein Projekt aus unterschiedlichen Perspektiven zu beurteilen. Das haben wir grundlegend geändert. Außerdem achten wir jetzt auch verstärkt darauf, dass die eigene Wertschöpfung groß genug ist, um unkalkulierbare Abhängigkeiten von Dritten zu reduzieren.- Wie setzt man diese Erkenntnisse um?Kommunikation steht an erster Stelle. Zudem darf man gemachte Fehler, sofern es keine rechtlichen Verstöße betrifft, nicht so bestrafen, dass die Leute nicht mehr über Fehler sprechen wollen. Wir fördern diese Fehlerkultur, denn es gilt vielmehr einen Wissenspool aufzubauen, aus dem die Beschäftigten dieses Know-how abrufen können.- Haken Sie also das Problem der Projektrisiken ab?Sie werden von mir nie hören, da sei ein endgültiger Haken dran. Es gibt sicherlich einen messbaren Fortschritt, wir müssen aber weiter daran arbeiten und die Risiken noch früher noch weiter eingrenzen. Damit meine ich nicht nur die nominalen Belastungen, sondern auch den Zeitpunkt, zu dem wir Risiken identifizieren. Man kann viel erreichen, wenn man schon vor Vertragsabschluss in den Entscheidungsprozess einsteigt. Da hilft uns auch, dass wir unsere Finanzeinheit Siemens Financial Services näher an die operative Welt der industriellen Geschäfte gerückt haben. Ein Finanzer hat in der Regel einen nüchternen Blick auf die Herausforderungen, und eine andere Perspektive kann manchmal helfen.- Wann wird Siemens die Projektbelastungen im Griff haben?Jene 200 Mill. Euro, die wir im Geschäftsjahr 2015 im industriellen Kerngeschäft tragen mussten, sind natürlich immer noch zu viel. Projektrisiken allerdings schlagen, wenn sie auftreten, meist mit einem großen Betrag zu Buche, so dass es eine gewisse Volatilität in den einzelnen Quartalen wohl weiterhin geben wird. Durchschnittswerte aus längeren Zeiträumen sind wohl eher ein geeigneter Maßstab für die Nachhaltigkeit der Erfolge in einem langzyklischen Geschäft.- Steigt mit der jetzigen Wachstumsphase das Risiko, dass faule Eier im Orderbuch auftauchen?Dass man Wachstum als den größten Hebel für wertschaffendes Wirtschaften erkennt, ist nichts Neues. Die Frage ist nur, wie man dieses Wachstum auf einem hohen Kapitaleffizienzniveau am besten gestalten und steuern kann. Dem Einzelnen zu überlassen, wo und wie Wachstum generiert wird, halte ich für keine gute Idee. Darum haben wir “Leitplanken” errichtet für die Annahme der Aufträge, um frühzeitig die Risikostruktur von Projekten transparent zu machen Die Transparenz über die Margen und Risiken im Auftragsbestand ist so groß wie noch nie in der Siemens-Historie. Damit wirken wir unkontrolliertem Wachstum um jeden Preis entgegen.- Darüber hinaus gibt es Geschäfte, die die Margenvorgaben über längere Zeit nicht erfüllt haben. Was geschieht hier?Das Portfolio umfasst ein Umsatzvolumen von rund 14 Mrd. Euro, das bislang Verluste geschrieben hatte. Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir eine schwarze Null geschrieben. Dies ist selbstverständlich noch nicht befriedigend. Daher müssen wir uns weiter alle operativen Hebel zur Verbesserung des Geschäfts anschauen. Wir haben uns die Zeit genommen und mit den Geschäftsverantwortlichen intensiv die Geschäftspläne und Handlungsoptionen besprochen, die zu einer nachhaltigen Verbesserung der Profitabilität führen. Wenn man zum Schluss kommt, dass diese Parameter nicht ausreichend sein sollten, muss es legitim sein zu fragen, welchen Nutzen solche Geschäfte perspektivisch dem Konzern bieten.- Ist die Neuaufstellung abgeschlossen?Die Neuausrichtung des Konzerns, wie wir Sie im Rahmen der Vision 2020 angekündigt haben, ist in der Hauptsache abgeschlossen Wir hatten dafür im vergangenen Geschäftsjahr 804 Millionen Euro gebucht. Angesichts der Dynamik der Märkte wäre es aber naiv zu glauben, dass in alle Zukunft kein Handlungsbedarf mehr besteht. Wir müssen unsere Mannschaft weiterhin an die Märkte mit Erfolgspotenzial heranführen, und das gilt zunehmend auch für die komplette Wertschöpfungskette. Lokale Wertschöpfung ist bei vielen Infrastrukturprojekten inzwischen eine Grundvoraussetzung. Die Zeiten, als man allein in Erlangen oder Berlin geforscht und in Indien und China verkauft hat, sind längst vorbei.- Der Anteil von Research & Development am Umsatz steigt deutlich. Können Sie als Finanzvorstand damit gut leben?Klar, sonst gäbe es diese Entwicklung ja nicht. Die angestrebten rund 4,8 Mrd. Euro in 2016 sind sicherlich ein sehr hohes Maß an Forschungs- und Entwicklungsintensität. Sie bringen unsere Überzeugung zum Ausdruck, dass unsere Innovationskraft nachhaltig Wettbewerbsvorteile schafft. Wir gehen nicht mit dem Salzstreuer vor, sondern sehen uns genau an, wo wir langfristig die größte Wirkung erzielen können.- Laufen die Ausgaben für Vertrieb und Verwaltung aus dem Ruder?Hier läuft sicherlich nichts aus dem Ruder. Vielmehr gilt: Siemens investiert in langfristige in Ertragspotenziale. Denn der weitere Ausbau einer erfolgreichen Vertriebsmannschaft in Wachstumsmärkten ist die logische Konsequenz zur Vorbereitung der Markteinführung unserer Produktinnovationen aus den R & D-Erfolgen. Gerade im kurzzyklischen Geschäft muss man rechtzeitig in den Schlüsselmärkten den Vertrieb aufbauen, der die neuen Produkte in den Markt tragen soll. Dies ist entscheidend, weil der Innovationsführer ein Preispremium erwirtschaftet. Gleiches gilt im Prinzip auch für Sachanlage-Investitionen.- Wie locken Sie Investoren zum Kauf der Siemens-Aktie?Locken ist nicht mein Thema. Der Kapitalmarkt ist viel zu rational, als dass man dort auf Dauer jemanden locken könnte. Entscheidend für die Anerkennung der Wertigkeit eines Assets ist unter anderem die Nachhaltigkeit. Bei Siemens gibt es seit 1951 keinen Dividendenausfall. Ein wichtiger Aspekt ist für die Märkte auch, dass ein Dividendenniveau nachhaltig gehalten wird. Im Quervergleich stehen wir mit einer Dividendenrentabilität bezogen auf den Kurs am 30. September von 4,4 % sehr gut da. Eine wichtige Bedeutung für unsere Aktionäre hatte auch das abgeschlossene Aktienrückkaufprogramm über 4 Mrd. Euro in den letzten zwei Jahren, das mit der Ankündigung eines neuen Programms im Wert von bis zu 3 Mrd. über drei Jahre fortgeführt wird.- Warum haben Sie sich für den Rückkauf entschieden?Siemens hat eine sehr solide Finanzposition, denn wir verfügen über 11 Mrd. Euro liquide Mittel. Unsere Kapitalstruktur-Kennziffer, die an ihrer Obergrenze von 1,0 den Anspruch eines soliden Investment-Grade-Ratings widerspiegelt, ist mit 0,6 sehr gut. Aktienrückkäufe gehören daher zu dem Teil des Kuchens, der unsere Eigentümer teilhaben lässt am Erfolg. Ich möchte aber auch darauf hinweisen, dass wir in erheblichem Umfang unsere Mitarbeiter einbeziehen, etwa durch die erste Zuweisung von 200 Mill. Euro in das Mitarbeiterteilhabe-Programm für unsere Mitarbeiter gleich im ersten Jahr nach seiner Einführung.- Was planen Sie mit den zurückgekauften Aktien? Sie nähern sich ja der Obergrenze von 10 %.Wir stehen bei einem Anteil eigener Aktien von rund 8,5 % und haben damit einen Abstand zu dem vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Limit, das bei einem Anteil von 10 % am Grundkapital liegt. Zudem brauchen wir für den eigenen Bedarf Aktien, wie für das erwähnte Teilhabe-Programm, die Mitarbeiteraktien und gegebenenfalls für die Bedienung von Wandelschuldverschreibungen.- Warum hat Siemens sich entschieden, wieder ein Ziel für die operative Ergebnismarge zu nennen?Der ultimative Erfolgsmaßstab ist das, was am Ende übrig bleibt: also der Gewinn nach Steuern je Aktie. Aber es kann weitere Größen für die Marktteilnehmer geben, die wichtig sind, um sich ein Urteil zu bilden. Daher nennen wir Margenkorridore für die einzelnen Divisionen, die aus der Leistungsfähigkeit der besten Wettbewerber abgeleitet sind und implizit das Renditeziel für das operative Geschäft des Konzerns enthalten. Wir haben uns dafür entschieden, und ich halte dies für eine kluge Festlegung, darüber hinaus auch für das Geschäftsjahr 2016 unseren Zielkorridor für die Profitabilität unseres operativen Gesamtgeschäfts bekannt zu geben, weil wir gerade in einem herausfordernden Markt- und Wettbewerbsumfeld eine klare Orientierung geben wollen.- Wird die Division Power and Gas das Margenziel erreichen?Die Power-and-Gas-Division lag auch im Jahr 2015 operativ im Zielkorridor der Marge. Es ist ein sehr langzyklisches Geschäft. Das heißt, Innovationen dauern zwischen drei und sieben Jahren. Aus diesem Grund wird man sich hier nicht auf eine besonders schnelle Veränderung einstellen können. Wir haben zuletzt angekündigt, dass auch Power and Gas im Umsatz wieder wachsen wird. Insofern sind wir hinsichtlich der Trendveränderung auf einem sehr guten Weg.- Wie entwickelt sich die Rendite auf das eingesetzte Kapital?Mit der Akquisition von Dresser-Rand ist die Assetbasis stark gestiegen. Natürlich senkt dies die Kapitalrendite Roce. Zusätzlich werden wie bei jedem Zukauf Integrationsaufwendungen fällig, Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände, die sich aus der Akquisition ergeben, und ein Mehraufwand für die Finanzierung. Außerdem hatten wir im vergangenen Geschäftsjahr Sondererträge durch den Verkauf von Geschäftsaktivitäten, die sich auf diesem Niveau nicht wiederholen werden. Im vergleichbaren operativen Geschäft allerdings sind wir bei der Kapitaleffizienz auf dem richtigen Weg.- Finanzmathematisch ist doch das Mindestziel von 15 % im laufenden Jahr gar nicht zu erreichen.Wenn Sie sagen, dies sei nicht zu erreichen, haben Sie sicherlich Ihre Gründe dafür.- Und was meinen Sie?Wenn wir eine weitere Zielgröße in den Jahresausblick hätten einführen wollen, dann hätten wir das getan.—-Das Interview führte Michael Flämig