– Herr Heinrich, gerade in der Autozulieferung grassiert der Spaltpilz. Ob Dana oder Autoliv und die Ihnen ja nun wirklich nicht unbekannte Continental – sie haben sich entweder schon zerlegt oder planen eine Holdingstruktur. Wie sieht es bei Ihnen aus?Das ist für uns kein Thema – im Gegenteil, als globaler integrierter Automobil- und Industriezulieferer mit unseren drei Sparten Automotive OEM, Automotive Aftermarket und Industrie fühlen wir uns mit unserer Struktur sehr wohl und sehen in unseren heute veröffentlichten Halbjahreszahlen einen Beleg für die Richtigkeit dieser Aufstellung.- Und wie schafft Schaeffler die viel beschworene Agilität und Flexibilität in dieser Aufstellung?Wir haben uns zum 1. Januar 2018 mit der Etablierung der dritten Sparte Automotive Aftermarket neu aufgestellt und allen drei Sparten mehr Eigenständigkeit, aber zugleich auch eine höhere Ergebnisverantwortung eingeräumt. Hierdurch schaffen wir mehr unternehmerischen Handlungsspielraum sowie mehr Transparenz in der Steuerung und gegenüber dem Kapitalmarkt.- Welches Verhältnis der einzelnen Sparten, also Auto – OEM und Aftermarket – zum Industriegeschäft, streben Sie an?Im ersten Halbjahr 2018 hat die Sparte Industrie rund 23 % zum Umsatz beigetragen. Der Anteil von Automotive OEM lag bei 64 % und der von Automotive Aftermarket bei rund 13 %. Wir fühlen uns mit diesem Mix wohl, können uns aber vorstellen, den Anteil des Industriegeschäfts in der Zukunft zu erhöhen.- Welches sind die Zielmargen für die drei Sparten für 2018 und darüber hinaus?Für 2018 gilt, dass wir auf Gruppenebene eine Ebit-Marge vor Sondereffekten von 10,5 bis 11,5 % und in den Sparten Zielkorridore von 9,5 bis 10,5 % bei Automotive OEM, 16,5 bis 17,5 % für Automotive Aftermarket und 9 bis 10 % im Industriegeschäft erreichen wollen. Auf Basis unserer Effizienzinitiative “Core” der Sparte Industrie wollen wir 2020 eine Ebit-Marge von 11 bis 13 % erreichen. Für die beiden Automotive-Sparten haben wir derzeit keine expliziten Ziele formuliert, streben aber im Rahmen unserer “Financial Ambition 2020” mit einer Ebit-Marge von 12 bis 13 % für die Gruppe ebenfalls eine weitere Verbesserung an.- Schaeffler ist mit E-Mobilität im Hintertreffen. Welches Budget haben Sie, um mit M & A wachsen zu können?Schaeffler beschäftigt sich bereits seit 2001 ausgiebig mit dem Thema Elektromobilität. Wir haben unsere Aktivitäten am Jahresanfang in einem eigenen Unternehmensbereich E-Mobilität als Teil von Automotive OEM gebündelt und befassen uns intensiv mit Entwicklung und Weiterentwicklung von Produkten, zum Beispiel für Hybridfahrzeuge und reine Elektrofahrzeuge. – Und M & A?Unsere M & A-Strategie, die auf Transaktionsgrößen zwischen 100 und 500 Mill. Euro fokussiert, umfasst sieben Suchfelder, eines davon ist das Fahrwerkgeschäft. Die jetzt bekannt gegebene Transaktion mit Paravan passt sehr gut zu dieser Strategie, weil wir durch den Kauf der Schlüsseltechnologie “Drive by Wire” den Bereich Fahrwerksysteme in Richtung autonomes Fahren weiterentwickeln. Die M & A-Strategie geht aber darüber hinaus. Sie betrifft alle drei Sparten. Wir schauen uns aktuell auch andere Situationen an. – Inwieweit hilft Ihnen da der Mittelzufluss? Wie lautet Ihre Prognose für den freien Cash-flow dieses Jahr?Der Free Cash-flow wird wie im Vorjahr insbesondere im zweiten Halbjahr generiert. Auf Basis der aktuellen Einschätzung sind wir zuversichtlich, unser Jahresziel von rund 450 Mill. Euro vor Ein- und Auszahlungen für M & A zu erreichen. Zudem verfügen wir mit dem Investment-Grade-Rating und einer geringen Verschuldung über ausreichend finanziellen Spielraum.- Analysten rechnen nicht mehr damit, dass Schaeffler das Margenziel von 2 Mrd. Euro im Jahr 2020 schafft. Und Sie?Wir sind weiterhin zuversichtlich, dass die von uns ergriffenen Maßnahmen zur Erreichung dieses Zieles führen werden. Wesentliche Bausteine dafür sind das geplante weitere Wachstum, die Ergebniseffekte unseres Strategieprogramms “Agenda 4 plus One” und die kontinuierliche Effizienzverbesserung und Kostenoptimierung in den Werken sowie in allen Geschäftsprozessen. Beispiele hierfür sind das Programm “Core” der Sparte Industrie, die Integration des internen Zulieferers “Bearings & Components Technologies” in Automotive OEM und Industrie sowie die Initiative “Shared Services”. – Die Verschuldung ist per Ende Juni um immerhin 463 Mill. Euro gestiegen. Was sind die Gründe dafür, und wie soll es zum Jahresende aussehen?Die Verschuldung ist saisonal durch die Dividendenzahlung gestiegen und wird durch den Free Cash-flow bis zum Jahresende wieder zurückgeführt.—-Die Fragen stellte Walther Becker.