– Herr Rosenfeld, Schaeffler profitiert vom Geschäft der Autoindustrie. Doch Westeuropa bremst, Brasilien ist im Rückwärtsgang, Russland stoppt und China hat einen Gang runtergeschaltet. Wo holen Sie Ihren Optimismus her?Unsere Umsatzentwicklung ist wie bisher getragen von unserem deutlich über dem Markt wachsenden Automotive-Geschäft. Wir sind auf den für uns wichtigen Wachstumsmärkten bestens positioniert, sind innovativ und erhöhen ständig den Lieferanteil pro Fahrzeug. Natürlich gibt es dabei regionale Unterschiede. Besonders erfreulich entwickelt sich unser China-Geschäft, wo wir in den vergangenen neun Monaten um 25 % per annum zugelegt haben. In der Summe sind wir aber in allen vier Regionen gewachsen.- Wie sind die Perspektiven im Autogeschäft für 2015?Die aktuelle Stimmungslage ist von Unsicherheiten geprägt. Wir gehen derzeit jedoch weiterhin davon aus, dass das weltweite Wachstum der Automobilproduktion im kommenden Jahr etwa auf dem Niveau von 2014 liegen wird, also zwischen 3 und 4 %.- Die Industriesparte hinkt hinterher. Wie läuft der Aufholprozess?Der Aufwärtstrend, der im vierten Quartal 2013 begann, hat sich auch im dritten Vierteljahr 2014 fortgesetzt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Entwicklung im Industriegeschäft von Region zu Region und von Branche zu Branche sehr unterschiedlich ist. Im dritten Quartal hat vor allem unserer Ersatzteil- und Servicegeschäft zur positiven Entwicklung beigetragen.- Welches Verhältnis der beiden Geschäftszweige peilen Sie an?Mir ist wichtig, dass das Geschäftsportfolio der Schaeffler-Gruppe gut ausbalanciert ist. Dabei ist unser Industriegeschäft von strategischer Bedeutung. Diese Sparte macht heute rund ein Viertel unseres Gesamtumsatzes aus. Diesen Anteil wollen wir mindestens halten.- Schaeffler ist seit 2012 am Kapitalmarkt. Wieweit haben Sie – auch dank der Notenbankunterstützung – das Finanzergebnis seitdem aufpoliert?Nach unserem erfolgreichen Kapitalmarktdebüt Anfang 2012 haben wir durch eine Reihe von Transaktionen Schritt für Schritt die Zinsbelastung gesenkt, unsere Laufzeiten verlängert und mehr Flexibilität geschaffen. Wenn man vergleicht, wo wir 2009 und 2010 standen, hat sich die Situation signifikant verbessert. Auf der operativen Ebene haben wir die Zinsbelastung gegenüber 2011 nahezu halbiert. Das war letztlich nur aufgrund des starken operativen Geschäfts und des Vertrauens möglich, das wir am Kapitalmarkt in den vergangenen Jahren aufgebaut haben. Das niedrige Zinsumfeld hat hier sicherlich auch dazu beigetragen.- Was ist noch drin?Die Schaeffler-Gruppe ist heute solide finanziert. Die aktuelle Struktur ist tragfähig. Wir beobachten laufend die Entwicklung der Kapitalmärkte. Sollten sich für uns Chancen ergeben die Kapitalstruktur weiter zu verbessern, werden wir diese aktiv nutzen.- Im nächsten Jahr gibt es ja – aller Wahrscheinlichkeit nach – keine Belastung aus einer Kartellstrafe wie 2014. Was peilen Sie für den Cash-flow 2015 an?Wir gehen davon aus, 2015 – wie in den vergangenen Jahren auch – einen nachhaltig positiven Free Cash flow zu erzielen.- Erreichen Sie denn 2014 einen positiven Mittelzufluss?Ja. Der Cash-flow aus dem operativen Geschäft hat sich im dritten Quartal nochmals deutlich verbessert. Trotz der Einmalbelastungen werden wir für das Gesamtjahr einen positiven Free Cash-flow in dreistelliger Millionenhöhe erreichen.- Continental hat ja im Aktienkurs zuletzt einen Dämpfer erhalten. Wie groß sind Ihre Reserven in dem Paket derzeit?Continental ist für uns ein langfristiges strategisches Investment. Kurzfristigen Kursschwankungen messen wir vor diesem Hintergrund keine größere Bedeutung bei. Wenn man zurückschaut, können wir mit der Aktienkursentwicklung der Continental AG durchaus zufrieden sein.- Wie geht es Ihnen jetzt an der Spitze von Schaeffler? Bleiben Sie CEO und CFO in Personalunion oder wird nach einem Finanzchef gesucht?Seit meinem Amtsantritt im Oktober 2013 ist eine Menge passiert. Wir haben ein strategisches Konzept unter der Überschrift “Mobilität für morgen” entwickelt, die Führungs- und Organisationsstruktur weltweit neu ausgerichtet und das Programm “One Schaeffler” ins Leben gerufen, mit dem wir Strukturen und Prozesse optimieren und Effizienten heben wollen. Besonders wichtig ist mir, dass es uns gelungen ist, einen Kulturwandel in Sachen Führung und Kommunikation herbeizuführen, der mit dazu beitragen wird, die Leistungsfähigkeit der Gruppe weiter zu steigern. All dass wäre ohne die exzellente Unterstützung meiner Vorstandskollegen und der Führungskräfte nicht möglich gewesen. Die Aufgabe des Finanzvorstands werde ich abgeben, sobald ein geeigneter Nachfolger an Bord ist.—-Die Fragen stellte Walther Becker.