Von Jens Escher*)

Während die Gründung eines eigenen Family Offices in der Vergangenheit meist ein Thema für die Gesellschafter von (traditionellen) Familienunternehmen war, insbesondere nach einem Verkauf, stehen in jüngerer Zeit zunehmend auch Mitglieder der Start-up- bzw. Gründerszene nach einem erfolgreichen Exit vor der Frage, ob die Errichtung eines eigenen Single Family Offices zur Professionalisierung des Vermögensmanagements eine Option sein könnte. Mit zunehmender Größe und Komplexität des Vermögens kann hierdurch ein erheblicher Mehrwert geschaffen werden. Erfahrungsgemäß sind hierbei bestimmte Erfolgsfaktoren von besonderer Bedeutung.

Das Aufgabenspektrum eines Single Family Offices kann vielfältig sein, von der Übernahme einzelner Aufgaben (z. B. Koordination externer Vermögensverwalter sowie rechtlicher und steuerlicher Berater, Steuerung der strategischen Asset-Allokation, Convenience-Leistungen) bis zum Full-Service-Angebot für die Familie. Im Fall der Neugründung gilt jedoch regelmäßig: Weniger ist mehr. Die Konzentration auf wenige Kernkompetenzen und der modulare Ausbau zahlen sich meist aus. Hierbei ist stets die Kostenquote mit Blick auf die Vermögensgröße zu beachten. Vor diesem Hintergrund kommt in der Gründungsphase insbesondere auch der Identifikation und Auswahl geeigneter externer Berater und Dienstleister eine erhebliche Bedeutung zu.

Die Governance und die Entscheidungsprozesse sind so anzulegen, dass die Familie das nötige Maß an Kontrolle und Informationen behält, zugleich aber die gewünschte Entlastungswirkung eintritt. Dies gilt es vertraglich abzusichern. Festzulegen ist des Weiteren, ob das Family Office lediglich Dienstleister sein soll oder ob dieses selbst oder über Tochtergesellschaften auch unmittelbar als Vermögenspool für die Familie dienen soll. Dies ist unter Berücksichtigung rechtlicher und steuerlicher Aspekte zu entscheiden, die wichtige Parameter der im Einzelfall passenden Rechtsform und Struktur sind. Je nach Nutzerkreis des Family Offices sind hierbei insbesondere aufsichtsrechtliche Fragestellungen zu berücksichtigen. Ferner ist kritisch zu hinterfragen, welche Infrastruktur mit Blick auf das angestrebte Leistungsspektrum vorgehalten werden muss (Personal, Räume, IT-Ausstattung). Hier liegen wesentliche Kostenfaktoren.

Der Erfolg des Single Family Offices steht und fällt mit der Identifikation geeigneter Personen, insbesondere des Family Officers. Dieser sollte über profunde und breit gestreute Erfahrungen bei der praktischen Umsetzung der von den Inhabern gesetzten Ziele verfügen. Neben einem guten Verständnis wirtschaftlicher Zusammenhänge ist auch ein grundlegendes Verständnis rechtlicher und steuerlicher Themen von erheblichem Vorteil. Denn der Family Officer sollte mindestens ein gutes „Bauchgefühl“ dafür haben, bei welchen Sachverhalten ein externer Berater eingeschaltet werden sollte.

Sofern die Vermögensverwaltung – zumindest in der ersten Phase – durch externe Dienstleister durchgeführt werden soll, sind auch Erfahrungen bei der Selektion und Verhandlung von Vermögensverwaltungsmandaten gefragt. Auch die Vergütungsstruktur ist sorgfältig zu gestalten. So ist zu entscheiden, welche Anreize gesetzt werden sollen bzw. müssen, damit die identifizierte(n) Person(en) mit der nötigen Hingabe das Bestmögliche tun, um die von der Familie gesetzten Ziele zu erreichen. Insbesondere an kurzfristigen Investmenterfolgen orientierte Boni bergen jedoch die Gefahr von Interessenkonflikten.

Eine zentrale Entscheidung betrifft die Festlegung der Anlageziele und der strategischen Asset-Allokation. Steht der Vermögenserhalt im Vordergrund oder werden bestimmte Ertragsziele verfolgt? Außerdem sind bestimmte Assetklassen und deren Gewichtung im Portfolio zu definieren. Auch hier zeigt die Erfahrung, dass eine Beschränkung auf wenige Assetklassen in der Gründungsphase zielführend ist. Mit der laufenden Verwaltung können zunächst externe Dienstleister betraut werden, die vom Family Office intensiv kontrolliert und koordiniert werden, um die Aufgaben vielleicht erst einige Jahre später selbst zu übernehmen.

Um den langfristigen Erfolg des Family Offices zu gewährleisten, ist es unabdingbar, die vorhandenen Strukturen regelmäßig zu überprüfen. Gibt es vor dem Hintergrund veränderter rechtlicher oder steuerlicher Rahmenbedingungen Anpassungsbedarf? Wird in allen Bereichen der gewünschte Mehrwert geschaffen oder gibt es Veränderungsbedarf bezüglich des Leistungsspektrums des Family Offices? Werden die Anlageziele erfüllt oder gibt es Handlungsbedarf bezüglich der strategischen Asset-Allokation oder der Auswahl der externen Dienstleister? Diesbezüglich sollten bestimmte Intervalle festgelegt werden.

*) Prof. Dr. Jens Escher ist Steuerrechtsexperte von Taylor Wessing. In häufig internationalen Fällen be­treut er vor allem Familienunternehmen und deren Gesellschafter, vermögende Privatpersonen, Family Offices und Stiftungen.