Kurzfristig ist die wichtigste Frage in Deutschland, wie die Kraftwerksstrategie ausgestaltet sein wird. Dazu brauchen wir die Details. Kraftwerke, die nur wenige Stunden pro Jahr in Betrieb sind, können nicht über den Energieverbrauch finanziert werden. Vielmehr brauchen wir eine Rendite auf die Investition. Wir müssen pro bereitgestelltes Megawatt (MW) und nicht pro erzeugter Megawattstunde (MWh) bezahlt werden. Für die Implementierung unserer Strategie brauchen wir kein Geld von der Bundesregierung. Was wir brauchen, sind stabile Rahmenbedingungen. Das ist unabhängig vom Bundeshaushalt.

Am Ende wird das über die Stromrechnung abgerechnet. Es gibt keine direkte Verbindung zwischen dem Bundeshaushalt und der Kraftwerksstrategie.

Für die Energiewende brauchen wir die neue Gaskraftwerksgeneration, die wasserstofffähig ist. Dafür müssen wir erstens wissen, wie viel Kapazität pro Jahr entwickelt werden soll. Zweitens brauchen wir Auktionen, in denen der Bund die Kapazitäten versteigert. Nehmen wir an, der Bund schreibt für 2028 eine Gesamtkapazität von 5 Gigawatt (GW) aus. Dann müssen alle Interessenten Gebote abgeben. Wer das günstigste Gebot abgibt, erhält den Zuschlag. In Belgien und Großbritannien gibt es Kapazitätsmärkte und das läuft wirklich gut.

Wir brauchen das so schnell wie möglich. Klar ist, dass wir für die erfolgreiche Energiewende nicht nur den Ausbau von Erneuerbaren brauchen, sondern eben auch flexible und verlässliche Erzeugungskapazitäten. Je länger wir keine Kraftwerksstrategie haben, desto länger dauert der Bau neuer wasserstofffähiger Gaskraftwerke. Entsprechend länger werden die bestehenden Kohlekraftwerke in Betrieb bleiben müssen.

Entweder werden die Kohlekraftwerke ersetzt oder sie müssen in Betrieb bleiben. Dazu gibt es aus Perspektive der Versorgungssicherheit keine Alternative. Die gute Nachricht: Wenn wir die neuen Rahmenbedingungen haben, können wir sofort loslegen. Wir haben die Standorte, wir haben die Fähigkeiten und wir haben die finanzielle Kapazität. Irsching 6 haben wir in rund vier Jahren gebaut, jetzt ist das 300-MW-Kraftwerk in Betrieb. Das möchten wir wiederholen.

Wir haben keine spezifische Größenordnung genannt. Wir wollen bis 2030 über ein Erzeugungsportfolio von 15 bis 20 GW verfügen – davon sollen dann 80% grün sein. Die genaue Größe hängt auch davon ab, wie viel neue Kapazität wir bauen, wie viel Kapazität wir umbauen und wie viel erneuerbare Kapazität wir aufbauen können. Das wiederum hängt von den Rahmenbedingungen in jedem unserer Kernmärkte ab. An dieser Stelle wollen wir flexibel bleiben.

Grundsätzlich ist ja das Ziel, die Emissionen zu reduzieren, dazu setzen wir auf Carbon Capture & Storage (CCS) sowie auf Wasserstoff. CCS prüfen wir gerade für unsere Gaskraftwerke in Großbritannien. In Deutschland heißt Umbau Umstellung auf Wasserstoff. In einem bestehenden Gaskraftwerk können aktuell bis zu 20% Wasserstoff eingesetzt werden. Manche Turbinen schaffen bereits deutlich mehr, die restliche Kraftwerksinfrastruktur jedoch nicht und muss für höhere Werte umgebaut werden. Soll das Gaskraftwerk zu 100% mit Wasserstoff laufen, ist ein Neubau erforderlich. Das aber ist Zukunftsmusik und kommt erst in den 2030er Jahren. Von daher werden die meisten Kraftwerke zunächst einmal umgebaut. Neue Kraftwerke werden zunächst mit Erdgas laufen und sukzessive auf Wasserstoff umgestellt.

Wir wollen unsere bestehenden Standorte nutzen. Die bieten sich an, weil wesentliche Infrastrukturelemente bereits vorhanden sind.

Kurzfristig könnte das ein Problem sein, langfristig nicht. Wir sprechen über die komplette Transformation unseres Energiesystems, nicht nur in Deutschland, sondern in ganz Europa. Das wird in den nächsten 30 Jahren passieren. Wir müssen die CO₂-Emissionen eliminieren. Ich sorge mich nicht, dass wir das langfristig hinbekommen. Kurzfristig kann es aber bei einzelnen Projekten zu Verzögerungen kommen.

Davon gehe ich nicht aus. Im Großen und Ganzen wissen wir, wie die Kraftwerksstrategie aussehen soll, und hoffen, dass die Rahmenbedingungen bald feststehen. Wir haben bereits einige Projekte im Bereich der erneuerbaren Energien. Die meisten Investitionsentscheidungen haben wir aber noch nicht getroffen.

Aus unserer Bilanz und unseren künftigen Überschüssen. Das ist finanziell durchgeplant. 2023 haben wir ein operatives Ergebnis zwischen 6 und 7 Mrd. Euro erwirtschaftet. Wir haben unsere Bilanz stabilisiert. Wir haben keine Nettoverschuldung mehr, sondern eine Netto-Cash-Position. Die Investitionsmittel müssen im operativen Geschäft verdient werden.

Das haben wir in unserer Planung berücksichtigt. Wir haben die finanzielle Kapazität für die Transformation.

Unsere Kernmärkte sind Deutschland, Niederlande, Schweden und Großbritannien. Deutschland ist der größte und hier haben wir auch viele gute Investitionsmöglichkeiten. In unsere Investitionsplanung redet uns aber niemand rein. Das ist Aufgabe des Uniper-Managements.

Nein, das lässt sich noch nicht sagen. Wir haben eine Projektpipeline und entscheiden, wenn wir eine gute Option bekommen. Aber es gibt derzeit noch zu viele offene Fragen. In Deutschland warten wir auf die Kraftwerksstrategie. In Großbritannien hängt es davon ab, ob unsere Pläne zur CO₂-Speicherung erfolgreich sind.

Das hängt natürlich von der erwarteten Rendite ab, aber auch von der Situation in der Lieferkette und von der Projektdauer. Am Ende ist es eine Entscheidung zwischen Rendite und Risiko. Beides gilt es auszubalancieren. In Deutschland sind neue Erzeugungsanlagen der wichtigste Punkt, denn den Bau flexibler Kraftwerke beherrschen wir. Das gehört ebenso zu unserer DNA wie die Erdgasspeicherung und der Handel. Wir wollen das Erdgas durch grüne Gase ersetzen. Bis 2030 sollen es 5 bis 10% sein.

Die Energiewende wird uns bis 2050 beschäftigen. Wir stehen am Anfang dieser Entwicklung. Die 5 bis 10% entsprechen dem geplanten Markthochlauf. Europa fängt gerade erst mit der Grünes-Gas-Strategie an. Da geht es um Biomethan sowie grünen und blauen Wasserstoff.

Blauer Wasserstoff ist wichtig zur Bekämpfung des Klimawandels. Langfristig besteht kein Zweifel, dass grüner Wasserstoff die Lösung ist. Aber kurzfristig ist blauer Wasserstoff deutlich billiger – und deutlich besser verfügbar. Daher ist es sinnvoll, mit blauem Wasserstoff anzufangen und später umzustellen. Wir müssen ja auch die Wasserstoffinfrastruktur erst noch aufbauen. Wir wollen in Deutschland 1 GW Elektrolysekapazität aufbauen. Zudem haben wir in Wilhelmshaven ein Ammoniak-Terminal geplant, um grünen Wasserstoff zu importieren.

Wahrscheinlich dauert es bis Anfang der 2030er Jahre. Das geht nicht über Nacht. Bei Eon Climate & Renewables haben wir seinerzeit mit einem 60-MW-Projekt für Offshore-Wind angefangen. Heute, 15 Jahre später, werden Windparks auf See mit einer Kapazität von 2.000 oder 3.000 MW gebaut. Es dauert, weil wir eine komplett neue Wertschöpfungskette aufbauen. Aber der springende Punkt ist: Die Energiewende ist machbar.

Weil das ein wichtiger Teil der Energiewende ist. Wir wollen ein Portfolio aufbauen, das es uns ermöglicht, an allen Teilen der Energiewende zu partizipieren. Wir glauben, dass wir Wert schaffen können, wenn wir sowohl in erneuerbare als auch in flexible Kapazitäten investieren.

Wir brauchen wie in der Vergangenheit ein ausgewogenes Erzeugungsportfolio. Kohlekraftwerke haben darin keinen Platz mehr, stattdessen bauen wir erneuerbare Energien wie Wind und Solar aus. Ein ausbalanciertes Portfolio ist für das Risikomanagement wichtig. Die Konzentration auf eine Technologie mag Skaleneffekte bringen, aber es ist ein Klumpenrisiko.

Bei uns geht es nicht ausschließlich um Technologien. Wir verfügen über ein einzigartiges Portfolio organisiert von Kolleginnen und Kollegen mit einer einzigartigen Expertise. Mit einer Mischung aus flexibler Energie-Erzeugung, -Speicherung und -Handel bilden wir die Basis für eine erfolgreiche Energiewende. Wir sind nicht bloß ein Stromerzeuger. Das kommt uns künftig zugute, weil die Verbindung zwischen Strom und Gas an Bedeutung gewinnt, da Strom und Wasserstoff gespeichert werden müssen. Das ist unsere Kernkompetenz.

Das ist nicht einfach, weil wir gleichzeitig Gas- und Wasserstoffspeicher benötigen. Am besten wäre es, die Gasspeicher in Wasserstoffspeicher umzubauen. Das geht aber nicht so schnell, weil wir die Gasspeicherkapazitäten noch lange Zeit benötigen. Wie lange, hängt davon ab, wie schnell wir Erdgas entweder durch Strom oder durch grüne Gase ersetzen können. Wir erwarten, dass die Nachfrage nach Erdgas erst nach 2035 sinkt.

Für den Ersatz der Kohlekraftwerke brauchen wir kurzfristig Erdgas. Bis dieses durch grüne Gase ersetzt werden kann, wird es eine Weile dauern.

Das ist richtig. Im Bereich Wasserstoffspeicherung haben wir ein erstes Pilotprojekt in unserem Erdgasspeicher Krummhörn in Friesland, ebenso in Bierwang in Bayern. Daraus muss natürlich ein Großprojekt gemacht werden. Grundsätzlich ist die Umwidmung technisch möglich. Noch fehlen jedoch die Rahmenbedingungen, um über den richtigen Investitionszeitpunkt zu entscheiden. Eine Möglichkeit wäre der Einsatz von sogenannten CFDs, also Contracts for Difference.

Wir haben inzwischen alle offenen Lieferverpflichtungen gegenüber Kunden glattgestellt. Wir sind bis Ende 2025 komplett abgesichert. Selbst wenn es zu einer neuerlichen Gaspreisexplosion kommen sollte, sind wir auf der sicheren Seite. Unsere gesamte Strategie basiert auf der Diversifizierung unseres Risikos. Unser Erdgasportfolio ist heute deutlich besser diversifiziert. Ich bin mir so sicher, wie man sich nur sein kann, dass es künftig kein annähernd vergleichbares Risiko mehr gibt.

Wir sind Experten im Managen dieses spezifischen Risikos. Das Problem war der Ausbruch des Kriegs in Europa. Das war ein sogenannter Schwarzer Schwan. Unser normales Commodity-Risiko haben wir im Griff. Es war kein Glück, dass wir die offenen Positionen Anfang des Jahres so schnell absichern konnten, sondern das ist unsere Expertise, unser täglich Brot. 

Etwa ein Drittel unseres Handelsportfolios entfällt auf LNG. Wir haben LNG-Verträge im Portfolio, die noch rund 15 Jahre laufen. Bei potenziell neu abzuschließenden Verträgen liegt unser Fokus auf kurz- bis mittelfristigen Verträgen. Dies vor dem Hintergrund, dass wir uns zum Ziel gesetzt haben, bis 2040 klimaneutral zu werden. Dafür brauchen wir Verträge mit möglichst großer Flexibilität, zum Beispiel ohne Destination Clause.

In manchen Verträgen ist festgelegt, dass das gelieferte Gas nur in Deutschland oder Europa verkauft werden darf. Solche Verträge sind unflexibel und daher mit höherem Risiko verbunden, das wollen wir vermeiden. Außerdem wollen wir Lieferverträge, die an den europäischen Gaspreis gekoppelt sind und nicht an den Ölpreis. So sieht unsere neue LNG-Strategie aus.

Unser Gashandelsportfolio ist ausgewogen und setzt sich aus LNG, Pipelinegas und Großhandelsgas zusammen. Neue Verträge müssen in dieses Portfolio passen und es gibt immer einen Preis, an dem sich Angebot und Nachfrage treffen.

Es ging darum, dass wir technisch wieder kapitalmarktfähig werden. Unsere Aufgabe als Management ist es, eine gute Strategie zu liefern und wieder kapitalmarktfähig zu werden. So stehen der Bundesregierung alle Möglichkeiten offen, wenn sie ihre Anteile gemäß der EU-Auflagen reduziert. Ohne Dividende wäre ein Investment in Uniper nicht attraktiv.

Wenn die Bundesregierung entscheidet, wann und wie sie den Exit organisiert, werden wir auch für Investoren attraktiv sein. Ich bin überzeugt, dass das gelingt. Und ich bin auch davon überzeugt, dass Uniper für die Bundesregierung am Ende ein gutes Investment gewesen sein wird.

Wir sind wieder ein stabiles Unternehmen mit einer Netto-Cash-Position, das Gewinne erwirtschaftet. Jetzt müssen wir gute Zahlen liefern und die Transformation vorantreiben. Dann wird auch das Rating weniger abhängig vom Staat.

Diese Frage müssen Sie der Bundesregierung stellen. Wir haben gesagt, dass wir eine unabhängige Uniper für eine gute Option halten. Aber die Entscheidung liegt in Händen der Bundesregierung. Meine Aufgabe als Vorstand ist es, aus Uniper ein nachhaltiges Unternehmen sowohl in finanzieller als auch in ökologischer Hinsicht zu machen. Das machen wir.

Wir haben ein finanziell stabilisiertes Unternehmen. Wir haben viele Möglichkeiten, in die Energiewende zu investieren – nicht nur in Strom, sondern auch in Gas. Diese Möglichkeiten basieren auf unserer Fähigkeit, grünen Strom und grüne Gase flexibel verfügbar zu machen.

Bei einem Verkauf von Assets gibt es immer zahlreiche Unsicherheiten.

Dieses Risiko wird wahrscheinlich der Verkäufer tragen müssen. Entsprechend wird das Risiko im Kaufpreis berücksichtigt.

Das müssen die Käufer bewerten. Der Standort ist ein energiewirtschaftliches Drehkreuz in Deutschland und entsprechend wertvoll für die Energiewirtschaft und Versorgungssicherheit sowie den Bahnverkehr – auch in einer Zukunft ohne Kohle.