Wir haben stets klar gesagt, dass wir die Entflechtung in der richtigen Geschwindigkeit und der richtigen Abfolge der einzelnen Schritte vornehmen werden, damit unsere Organisation sie auch stemmen kann. Die Entflechtung darf am Ende nicht zu zwei dysfunktionalen Einheiten führen. Grundsätzlich halten wir an dem Ziel fest, das Unternehmen dort zu entflechten, wo es uns im Markt differenziert, aber es dauert länger.

Die Auftrennung der Firma ist nur einer von verschiedenen Wegen, die Entflechtung zu vollziehen. In den nächsten Jahren müssen wir das Unternehmen an den Punkt bringen, verschiedene Optionen auch spielen zu können. Dafür müssen wir zunächst unsere Hausaufgaben machen. Dazu gehört, die Performance und das Portfolio von Specialties zu verbessern und gleichzeitig deutlich Kosten zu senken. 2027 sollten wir in der Lage sein, über die dann bestehenden Optionen ernsthaft zu diskutieren.

Wir streben ein verbessertes Profitabilitätsprofil an. Das geht über verschiedene Hebel: zum einen über gezielte Akquisitionen so wie bisher. Zum anderen ist unser Spezialitäten-Portfolio, bedingt durch unsere Historie als Vollsortimenter, weniger strategisch entwickelt und positioniert als das der reinen Spezialitäten-Wettbewerber. Dieser Umbau des Portfolios braucht Zeit. Daneben müssen wir uns aber auch die Frage stellen, ob wir in allen kleinen und kleinsten Ländern mit Spezialitäten vertreten sein müssen, wo dieses Geschäft häufig keine kritische Größe hat. Daher werden wir auch aus neun kleineren Ländern aussteigen.

Auch da hat es eine moderate Verschiebung der Zeitleiste gegeben. Die Private-Equity-Investoren haben ebenfalls umfangreiche Hausaufgaben in ihren Portfolio-Unternehmen des Sektors zu erledigen. Daher erwarte ich, dass größere Konsolidierungsschritte in weiterer Zukunft liegen als ursprünglich gedacht. Das gibt uns etwas mehr Zeit, um unsere Aufstellung sauber hinzubekommen und dann handlungsfähig zu sein. 

Das Thema wird von unseren Investoren nicht unbedingt einheitlich gesehen. Manche haben sich bei Brenntag engagiert, weil sie auf eine schnelle Aufspaltung spekuliert haben. Viele andere, darunter unsere langfristigen Investoren teilen hingegen unsere Einschätzung, das tun zu müssen, was für das Unternehmen, unsere Kunden und Lieferanten langfristig richtig ist. Mit der Ankündigung hat es deshalb durchaus einen gewissen Wechsel in der Aktionärsstruktur gegeben. Entscheidend ist, dass wir die Entflechtung der beiden Segmente nicht aus reinen Wertkreierungsperspektiven heraus betreiben, sondern aus der Notwendigkeit, die sich aus unseren Märkten ergeben.

Es gibt eine Reihe von Gründen. Zunächst haben wir jetzt Klarheit über die Höhe der Dissynergien aus der Entflechtung, die wir auf 90 Mill. bis 120 Mill. Euro taxieren. Diese Zahl hatten wir vor einem Jahr so noch nicht quantifizieren können. Der zweite Grund ist die aktuelle, äußerst schwierige Marktsituation. Ich bin jetzt seit 32 Jahren im Geschäft und habe noch nie zuvor einen so langen Abschwung im Chemiezyklus erlebt. Das kann von uns nicht unbeachtet bleiben. In dieser Phase muss der Fokus zu 100% auf dem operativen Geschäft liegen.

Das hat auch viel mit Psychologie zu tun. Die Leute beschäftigen sich stark mit der Frage, wie die Aufspaltung aussieht. Was bedeutet das für mich und wie grenzt man sich zueinander ab? In einer Phase, in der die gesamte Industrie durch sehr schwieriges Fahrwasser steuert, kann man das am wenigsten gebrauchen. Wir müssen deshalb die richtige Geschwindigkeit finden, der die Organisation auch folgen kann. Der Markt und die Konjunktur werfen uns aktuell Knüppel zwischen die Beine. Dem müssen wir als Management Rechnung tragen.

Dazu kann ich leider nichts sagen. Klar ist, dass Kühne mit 15% ein strategisches Interesse verfolgt. Dem trägt Brenntag Rechnung, indem Dominik de Daniel, CEO der Kühne Holding, in der kommenden Hauptversammlung zur Wahl in den Aufsichtsrat vorgeschlagen wird. Dort würde er Andreas Rittstieg ersetzen, der sich nicht mehr zur Wahl stellt.

Wir sprechen regelmäßig mit allen Investoren. Artisan war ganz zu Beginn meiner CEO-Tätigkeit schon einmal engagiert. Ich empfinde Artisan nicht als aktivistischen Investor, sondern als perfomanceorientierten, langfristigen Anleger. Wir führen einen sehr intensiven Dialog. Dort schätzt man, dass wir umsichtig mit dem Thema der Weiterentwicklung des Unternehmens umgehen.

Insgesamt betrachtet, hat der Chemiezyklus die Talsohle erreicht. Die Nachfrage stabilisiert sich. Das sehen wir an den Volumina. Die Hersteller realisieren aktuell höhere Margen, weil ihre Kapazitätsauslastung steigt. Daher lassen die Produzenten noch die Finger von den Preisen. In dieser Phase des Chemiezyklus erfolgen Preissteigerungen in der Regel erst in zwei, drei Quartalen. Regional ist das Bild jedoch differenzierter zu sehen.

Die klassische Entwicklung, wie ich sie beschrieben habe, wird sich vor allem in Nordamerika abspielen. In Europa haben wir das schwierigste Umfeld. Hier haben wir teils massive, nicht wettbewerbsfähige Überkapazitäten.

Das ist vor allem bei energieintensiven Wertschöpfungsketten der Fall, weil die Energiekosten der Europäer höher sind als in den USA, Nahost und China. Die europäische Chemieindustrie hat große Hausaufgaben vor sich. Alles, was ich zuvor zur weiteren Zyklusentwicklung gesagt habe, wage ich für Europa nur in Klammer vorherzusagen. Wir haben in Europa konjunkturelle und strukturelle Probleme. Das macht die Region momentan sehr vulnerabel.

China hat das Problem, dass die inländische Wirtschaft für chinesische Verhältnisse nur langsam wächst. Auch China hat riesige Überkapazitäten geschaffen. Dadurch, dass die heimische Nachfrage stockt, wird sehr viel Material exportiert. Das drängt zukünftig zusätzlich vor allem nach Europa, weil sich die Amerikaner durch Schutzzölle absichern werden.

Das kann ich nicht feststellen. Man muss anerkennen, dass die chinesischen Chemieunternehmen teils sehr gut aufgestellt sind. Gleiches gilt zum Beispiel ja auch für die Automobilindustrie. Wenn man in China unterwegs ist, hat man den Eindruck, wir haben hier vieles verschlafen.

Das Ende der europäischen Chemieindustrie ist nicht nahe. Die Industrie hat stets mit Innovationen und Spezialisierung auf den Druck bei den Industriechemikalien reagiert. Das wird sie auch diesmal tun. Die Heimat der Spezialchemie ist immer noch Europa. Aber: Die Restrukturierung der nicht wettbewerbsfähigen Kapazitäten ist eine Aufgabe, die vor der Chemieindustrie in Europa liegt, und dazu zählt auch die Re-Gruppierung ihrer Portfolios. Wir haben in Europa zahlreiche Chemieunternehmen, die ich in der heutigen Größe nicht für dauerhaft wettbewerbsfähig halte. Es muss sich in der Konsolidierung etwas tun, um weiterhin wettbewerbsfähige Spieler hervorzubringen.

Die Auswirkungen für den Konzern sind nach meiner Einschätzung neutral bis leicht positiv. Für unser Geschäft dort, mit einem Umsatzanteil von über 40%, wird das insgesamt positive Effekte haben. Donald Trump wird viel für die heimische Wirtschaft tun, nicht nur über Importzölle. Nordamerika ist für mich die Region, die in der nächsten Dekade im Chemiebereich sehr erfolgreich sein wird – durch die starke Kombination aus Zugang zu günstigen Rohstoffen und günstiger Energie, vor allem Gas. Dazu kommen politische Rahmenbedingungen, die Ansiedlungen in der Region fördern.