Herr Dr. Schmitz, Siemens Heal­thineers hat im laufenden Geschäftsjahr dreimal die Prognose erhöht. Wie fühlt man sich denn da als Finanzvorstand?

Natürlich besser, als wenn man sie dreimal gesenkt hätte. Aber im Ernst: Sie können sicher sein, wenn nicht exogene Faktoren der Grund für diese Anhebungen gewesen wären, würde ich mich auch nicht wohlfühlen. Denn man will ja eine Prognose aufstellen, die ein Geschäftsjahr lang hält.

Welche Faktoren sehen Sie?

Wir kommen durch zwei äußerst turbulente Jahre. Der dominierende exogene Faktor ist die Pandemie samt der Unsicherheit über das Tempo, mit dem es eine Erholung nach dem wirtschaftlichen Einbruch gibt.

Was hat dabei speziell Siemens Healthineers getroffen?

Vor einem Jahr haben wir noch nicht geahnt, welche Bedeutung die Antigen-Schnelltests haben werden. Nun sind diese Tests ein wichtiger Faktor für die Prognoseerhöhungen. An­fangs wollten wir mit diesen Tests, die ein Partner für uns produziert, im laufenden Geschäftsjahr 100 Mill. Euro erlösen. Nun werden es 1 Mrd. Euro werden.

Warum ließ sich der Bedarf so schwer abschätzen?

Derlei Verkaufserfolge beruhen auch auf politischen Entscheidungen, die nichts mit üblichen Nachfragemustern zu tun haben. Für Antigen-Tests war unser Hauptabsatzmarkt bisher Deutschland, das im übrigen Diagnostics-Geschäft weiter hinten rangiert.

Ärgert Sie, dass Sie keine Zulassung in den USA erhalten haben?

Ich weiß nicht, ob wir diesen Markt zusätzlich hätten bedienen können. Letztlich war die Nachfrage in Europa so groß, dass wir an die Grenze gehen mussten, was unser Partner leisten konnte und was die Transportkapazitäten hergegeben haben.

Ist der Sektor der Schnelltests ein Segment, in dem es sich zu bleiben lohnt?

Im Fall der Covid-19-Schnelltests haben wir uns gesellschaftlich verpflichtet gefühlt, hochqualitative Tests schnell in verlässlichen Mengen zur Verfügung zu stellen. Bei anderen Schnelltests, beispielsweise für Nierenerkrankungen, haben wir ein kleines, feines und sehr erfolgreich etabliertes Portfolio.

Die operative Marge mit ge­schätzt 40% war auch stattlich.

Natürlich spielt die Profitabilität immer eine Rolle. Aber wir konnten nicht absehen, dass das Geschäft so boomen würde. Und wir hatten spürbare Investitionen. Wir haben beispielsweise mehr als 60 Flüge gechartert, um die Tests heranzuschaffen.

Warum rechnen Sie nicht mit weiterhin hohen Umsätzen?

In Deutschland werden unsere Tests vorzugsweise in Schulen eingesetzt, aber nun sind verbreitet Ferien. In unserem Schlussquartal bis Ende September werden die Volumina also gering sein. Zudem wirkt sich der Preisrückgang um mehr als 50% aus. Wir haben bisher meist unter den Bedingungen der Rahmenverträge geliefert, die wir zum Beispiel mit der Europäischen Union ge­schlossen haben. Die meisten dieser Verträge sind ausgelaufen. Der Preisverfall ist richtig, weil er der Angebot-Nachfrage-Situation entspricht. Selbst wenn wir mehr Tests liefern, wird sich das auf keinen Fall in die bisherigen Umsatz-Größenordnungen bewegen.

Der Umsatzanstieg der übrigen Sparten ist auch hoch. Ist dies eine nachhaltige Entwicklung?

In der im Jahr 2019 angekündigten Upgrading-Phase haben wir uns ein Wachstumsziel von mehr als 5% vorgenommen. Die Sparten Bildgebung und Advanced Therapies liegen über die zwei Jahre der Pandemie im Schnitt auf oder sogar über dieser Kurve. Was wir in der ersten Phase der Pandemie an Volumen verloren haben, gewinnen wir aktuell zurück. Die Wachstumsraten werden also in Zukunft im Vergleich zum aktuellen Niveau wieder kleiner werden, aber über 5% liegen.

Die Aktie stieg am Freitag erneut auf ein Rekordhoch. Enthält dies überschießende Euphorie?

Das würde ich nicht so sehen. Unser Geschäft ist extrem widerstandsfähig, wir wachsen schneller als mit einem mittleren einstelligen Prozentsatz, und wir sind hochprofitabel. Wir bieten eine Kombination aus Value und Growth. Ich persönlich wüsste nicht, was eine bessere Anlage am Aktienmarkt sein könnte.

Was lockt die Investoren an?

In den drei Jahren unserer Börsennotierung hat der Kapitalmarkt gelernt, was uns als Unternehmen ausmacht. Dies zahlt sich aus. Außerdem gilt: Wenn Sie die Kommentare von Sell-Side-Analysten lesen, sind wir immer noch eine der am niedrigsten bewerteten globalen Medtech-Firmen.

Wie läuft die Varian-Integration?

Aus meiner Sicht hervorragend. Die Teams von Varian und Healthineers haben einen ausgezeichneten Job gemacht. Sie müssen sich vor Augen führen, dass diese Integration komplett unter Pandemie-Restriktionen abläuft. Wenn Sie dies jemandem vor 20 Monaten skizziert hätten, der hätte gesagt: Welchen Film drehst denn Du, das ist ja Science-Fiction?!

Was meinen Sie damit konkret?

Ein Beispiel nur: Unser Vor­standsvorsitzender Bernd Montag und ich haben am 20. Juli 2021 erstmals einem Varian-Mitarbeiter die Hand geschüttelt. Das war Chris Toth, der das Geschäft jetzt leitet. Eine der größten Medtech-Akquisitionen unter Pandemie-Bedingungen durch­zuführen und einen ge­räuschlosen Abschluss ohne irgendwelche Probleme hinzukriegen, das ist eine Riesenleistung.

Was ist der Unterschied zur problematischen Integration zugekaufter Diagnostik-Gesellschaften vor gut einer Dekade?

Damals hat Siemens sich mit der Integration von drei Wettbewerbern sehr viel zugemutet. Zudem war Siemens in diesem Geschäft überhaupt nicht vertreten. Das ist heute in der Strahlentherapie völlig anders. Wir haben immer noch eine eigene installierte Basis von rund 1000 Geräten, für die wir Service leisten. Wir kennen das Geschäft sehr, sehr gut. Außerdem hatten wir eine langjährige Partnerschaft mit Varian.

Varian wird als Sparte geführt. Könnte sie abgekapselt agieren?

Das sehe ich nicht so. Wir haben uns aus zwei Gründen für die Aufstellung als Segment entschieden. Erstens wollen wir den Märkten gegenüber transparent dokumentieren, wie sich diese Akquisition entwickelt. Zweitens hat Varian eine hervorragende Reputation bei den Strahlentherapie-Kunden, da wird kein Vertrieb einer anderen Sparte dazwischenfunken. Diese starke Position von Varian war mit ein Grund dafür, dass wir vor zehn Jahren entschieden hatten, aus dem Geschäft auszusteigen.

Wie kann Varian von Healthineers profitieren?

Wir bieten beispielsweise den Zugang zur Krankenhausleitung, also zum ärztlichen und kaufmännischen Direktor. Wir können dementsprechend strategische Schritte, die Varian eingeleitet hat, effektiv unterstützen und zusammen umsetzen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Varian hat vor rund eineinhalb Jahren die Gesellschaft Cancer Treatment Services International gekauft. Über intelligente technologiebasierte Serviceleistungen können wir Wertschöpfungsstufen der Varian-Kundenbasis übernehmen. Da tun Sie sich viel leichter, wenn Sie dieses Angebot nicht an den Arzt als direkten Kunden richten, sondern mit der Krankenhausleitung diese Themen strategisch besprechen können.

Werden die Synergien deutlich über dem geplanten Wert liegen?

Wir sind sehr weit im Prozess der Identifizierung der Ebit-Synergien von mehr als 300 Mill. Euro im Geschäftsjahr 2024/2025. Darin enthalten sind 150 Mill. Euro aus Kostensynergien. Mit der Formulierung „mehr als“ ist das mathematisch nach oben offen. Wir gehen davon aus, dass die Zahl entsprechend übertroffen werden wird.

Welche Renditen soll Varian mittel- und langfristig erreichen?

Wir sehen mittelfristig erhebliches Potenzial. Aktuell liefert Varian eine operative Rendite im mittleren Zehnerprozentbereich. Das Wachstum wird über jenen 5% liegen, die Siemens Healthineers im Schnitt mindestens erreichen will. Aus Wachstum und Synergiepotenzial wird man eine schöne Profitabilitätssteigerung erwarten können. Beim Kapitalmarkttag im November werden wir konkreter werden.

Varian zielte zuletzt auf eine bereinigte Rendite 2025 von gut 22% und von 29% im Jahr 2030. Ist dies realistisch?

Über das Jahr 2030 werden wir am Kapitalmarkttag nicht sprechen, dies liegt zu weit in der Zukunft. Aber dass wir in einen Margenbereich über 20% kommen wollen, ist klar.

Welche Risiken bringt der Zukauf?

Der Kauf von Varian birgt jene Risiken, die typischerweise jede M&A-Transaktion prägen. Entscheidend ist die Frage: Gibt es irgendeinen Grund, der dazu führt, dass man Talent verliert? Das sehe ich nicht, denn das Führungsteam von Varian ist sehr stark. Chris Toth war auch aus Varian-Sicht der gesetzte Nachfolger von Dow Wilson.

Ist der CEO-Abschied nicht ein schlechtes Zeichen?

Eine klare Zäsur ist besser, weil es schwierig ist, als CEO einer börsennotierten Gesellschaft zu einem Segment-Chef zu werden. Wir haben die Varian-Mannschaft an strategischen Punkten durch Healthineers-Manager ergänzt. Als Finanzvorstand beispielsweise ist jetzt der sehr erfahrene Matthias Platsch aktiv.

War ein so hoher Eigenkapital-Anteil erforderlich?

Initial hatten wir gesagt, es könnte noch mehr Eigenkapital genutzt werden, nämlich bis zur Hälfte der Finanzierung. Die Finanzierung war ein Härtetest für die Storyline von Siemens Healthineers. Die Frage war: Gibt der Kapitalmarkt uns für so eine Transaktion das Vertrauen auch auf der Eigenkapitalseite? Diesen Vertrauensbeweis haben wir mit zwei der größten Kapitalerhöhungen, die in Deutschland über ein beschleunigtes Platzierungsverfahren durchgeführt wurden, klar bestanden.

Hätte man aggressiver auf der Fremdkapitalseite sein können?

Klar. Aber mit unserer anfänglichen Verschuldung waren wir am oberen Ende dessen, was für einen Investment-Grade-Rating-Bereich möglich ist. Das letzte Quartal mit dem hervorragenden Free Cash-flow hat gezeigt, dass wir schnell entschulden können. Mit der Finanzierungsstruktur bin ich insgesamt sehr zufrieden – und auch mit den Konditionen, die wir mit der starken Unterstützung von Siemens erreicht haben.

Wären die Konditionen ohne den Schulterschluss schlechter?

Das ist eine hypothetische Frage. Siemens Healthineers hat als junger Kapitalmarktteilnehmer natürlich keine große Kredithistorie. Man darf auch nicht unterschätzen, wie viel Aufwand es bedeutet hätte, wenn wir initial 10 Mrd. Dollar Fremdkapital hätten holen wollen. Auf der anderen Seite hat auch Siemens Ratingvorteile durch die jetzige Konstellation.

Nun ist die Siemens-Beteiligung gesunken. Hat dies Auswirkungen auf die Enge der Verbindung?

Eigentlich merkt man keinen Unterschied. Siemens agiert ausschließlich über die aktienrechtlich vorgesehenen Gremien, also über Aufsichtsrat und Hauptversammlung. Darüber hinaus teilen wir uns einige Ressourcen. Es wird regelmäßig überprüft, ob dies eigentlich noch Sinn macht. Man darf nicht vergessen: Schon 2014 hatte Siemens die Unabhängigkeit der Medizintechnik vorangetrieben, weil es so gut wie keine Synergien gibt.

Wie wirkt sich die Pandemie auf den Hochlauf der neuen Plattform Atellica aus?

Wir haben anfangs Schwierigkeiten gehabt, in die Hospitäler zu kommen und Kunden zu überzeugen, unsere Instrumente jetzt zu installieren – die hatten andere Themen, auf die sie sich fokussierten. Dementsprechend liegen wir gut 10% hinter der Auslieferungsplanung aus dem Jahr 2019, was die installierte Basis anbelangt. Aber im Wettbewerbsvergleich haben wir durch die Pandemie keinen Nachteil erlitten. Der Neustart mit Atellica ist, wie auch Bernd Montag sagt, zwar kein Marathon, aber schon ein Zehntausendmeterlauf.

Wie viele Auslieferungen planen Sie in diesem Geschäftsjahr?

Wir haben entschieden, dass wir nicht mehr über die Zahl dieser Geräte sprechen. Um den Erfolg einer Plattform zu bewerten, müssen Sie sehen, wie viel Umsatz Sie damit machen. Und der wird vorwiegend durch die Tests bestimmt, die über die Plattform laufen. Die Stückzahl ist erst mal ein Kostenfaktor und damit ein notwendiges Übel, wenn Sie so wollen.

Trotzdem: Ohne neue Plattform gibt’s keinen Reagenzien-Umsatz.

Aber: Am Anfang haben wir Atellica auch da platziert, wo die Qualität dieses Produktes und damit die Kosten zu hoch waren für das, was die Plattform an Reagenzien-Umsatz bringt. Im nächsten Geschäftsjahr starten wir die Atellica-Variante CI1900, die weniger Tests durchlaufen lässt, aber auch eine andere Kostenposition hat. Diese Variante, die von Anfang an geplant war, wird elementar sein für die Atellica-Erfolgsgeschichte.

Die Zahl der ausgelieferten Plattformen ist im letzten Geschäftsjahr deutlich gesunken. Alarmiert Sie das nicht?

Die Zahl war im vergangenen Geschäftsjahr sehr stark von der Pandemie geprägt.

Das heißt, dieses Jahr steigt die Zahl wieder.

Wir haben dieses Jahr auch noch Pandemie. Aber die Zahl der Auslieferungen soll natürlich steigen. Wie gesagt: Wir haben den Fehler gemacht, dass wir eine Produktlinie ins Schaufenster gestellt haben. Diese Linie wird nach 20 Jahren voraussichtlich rund die Hälfte des Umsatzes der Sparte ausmachen. Heute beträgt der Anteil nur 15 bis 20%, wenn man den Schnelltest-Umsatz herausrechnet. Daher macht es keinen Sinn, über eine Plattform den Erfolg eines ganzen Segments zu definieren.

Bleiben die Ziele für die Sparte Diagnostics gültig?

Sie gelten unverändert: Wir wollen mittelfristig das Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Prozentbereich steigern. Die operative Marge soll sich auf einen mittleren Zehnerprozentsatz im Geschäftsjahr 2023/2024 erhöhen. Aufgrund der Pandemie kann das Erreichen dieser Ziele aber zwei bis vier Quartale länger dauern als ursprünglich gedacht.

Gehört das Segment Ultraschall noch zum Kerngeschäft?

Es ist eine Aktivität, die sehr klein ist. Der Umsatzanteil am Imaging-Segment liegt im mittleren einstelligen Prozentbereich. Ultraschall ist, obwohl es Bilder liefert, eine ganz andere Technologie und hat auch ganz andere Charakteristika als das klassische Imaging-Geschäft.

Inwiefern?

Ultraschall hat viel kürzere Innovationszyklen, muss im Vertrieb direkt dem Kunden vorgeführt werden und definiert im Gegensatz zu anderen Geräten der Sparte Imaging keine Berufsgruppe. Deswegen gibt es wenig Synergien. Das Produktportfolio haben wir erfolgreich erneuert. Nun werden wir dem Geschäft alle Freiheitsgrade geben, dass es sich so aufstellen kann, wie es der Ultraschallvertrieb braucht.

Geben Sie dem Segment diese Freiheit, um es zu verkaufen?

Bestimmte Dinge kann man nicht kommentieren. Wir stellen es separat auf, damit es sich stärker entwickeln kann als in der Vergangenheit. Das ist die Kernbotschaft.

Im Zahlenwerk wimmelt es von Bereinigungen. Ist das sinnvoll?

Die kurze Antwort lautet: absolut, sonst würden wir es nicht machen.

Und die lange Antwort?

In unserem Zahlenwerk finden Sie vier Bereinigungen. Das sind die Abschreibungen und weitere Effekte aus der Anpassung der Kaufpreisallokation. Um diese Effekte bereinigt nahezu jedes Unternehmen in der Healthcare-Branche. Dann haben wir die Bereinigung um die Personalrestrukturierung, auch ein klassisches Bereinigungsfeld. Aufgrund der Varian-Transaktion sind im Prinzip zwei weitere Themen hinzugekommen. Zum einen wurden die transaktionsbedingten Kosten um Integrations-, Mitarbeiterbindungs- und Ausgliederungskosten erweitert. Zum anderen bereinigen wir die transaktionsbezogenen Kosten im Finanzergebnis. Letztere haben einmaligen Charakter, während die Integrationsthemen uns für etwa zweieinhalb Jahre begleiten werden.

Wozu dienen die Bereinigungen?

Intern stellen wir genau auf diese Weise die tatsächliche operative Leistungsfähigkeit dar. Ich finde, um sehr transparent zu sein, sollten wir diese Berechnungen auch extern kommunizieren. Wir berichten ja die unbereinigten IFRS-Daten ebenso. Aus unserer Sicht ist dies eine sehr nachhaltige Form der Berichterstattung.

Die Steigerung des Nettogewinns ist gedämpft durch Boni. Gab es dort eine Fehleinschätzung?

Das System ist relativ überschaubar. Die Ziele, die zum Jahresanfang ge­setzt werden, entsprechen einem Short-Term-Incentive-Level von 100%. Nun haben wir zwei extrem außergewöhnliche Jahre hinter uns: Beide Male lagen wir mit unseren ursprünglichen Prognosen falsch. Normalerweise betragen die Bonus-Zielerreichungen 80% bis 120%. Im letzten Geschäftsjahr waren wir teils unter 50%, nun aber teils über 150%.

Wird das System geändert?

Natürlich kann man argumentieren: Das System ist schlecht, um extreme Ausschläge bei den Boni abzuwehren. Ich sehe es anders. Der Mechanismus ist deswegen gut, weil er die Volatilität des Gewinns dämpft.

Was erwartet die Investoren am Kapitalmarkttag im November?

Ich denke: eine sehr, sehr gute Equity Story. Wir werden natürlich über unsere mittelfristigen finanziellen Ziele sprechen. Dies werden wir unterfüttern mit der Strategie, die notwendig ist, um dort hinzukommen, und zwar als Gesamtunternehmen und mit dem jeweiligen Beitrag der einzelnen Segmente.

Healthineers hat eine höhere Umsatzdynamik schon angedeutet. Außerdem muss sich die Varian-Margenstärke auf das Ziel für das Ergebnis je Aktie auswirken.

Das würde ich auch so sehen.

Das Interview führte .