swa Frankfurt – Treibt die variable Vergütung einen Vorstand dazu, morgens früher aufzustehen und abends länger zu arbeiten? Für Investorenvertreter Hans-Christoph Hirt, Governance-Experte des Fondsmanagers Hermes, gibt es spannendere Themen, als über unterschiedliche Vergütungsanreize für Manager zu diskutieren. Er unterstellt eine hohe intrinsische Motivation, die Führungskräfte antreibt, und hält es für denkwürdig, dass man überhaupt über Gehaltskomponenten nachmotivieren will. Es muss aus Sicht von Hirt zudem hinterfragt werden, wie viel Einfluss ein Vorstandsmitglied in großen Unternehmen überhaupt hat. In England werde ein Großteil der variablen Vergütung jährlich ausgezahlt. “Damit ist sie faktisch fix”, sagt Hirt auf der 17. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex in Frankfurt. Das Treffen stand in diesem Jahr unter dem Thema “Nachhaltige Unternehmensentwicklung”.Hirt hatte in der Vergangenheit schon als Extremposition den Vorschlag in die Diskussion gebracht, Vorständen ein reines Fixum zu zahlen und auf variable Vergütungselemente zu verzichten. Gestern bekräftigte er, die Vergütung müsse einfach gestaltet sein mit einem höheren Fixum und einer Komponente aus Aktien des Unternehmens.RWE-Aufsichtsratschef Werner Brandt hält es mit Blick auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung für erforderlich, dass das Vergütungssystem vor allem in seiner langfristigen Komponente auf das Erreichen dieses Zieles ausgerichtet ist. Dabei sei es unerlässlich, dass diese langfristige Komponente der Vergütung transparent und nachvollziehbar gestaltet und ausformuliert ist. In einer Form, “dass auch Nicht-Vergütungsexperten dieses System auf Anhieb verstehen”, fordert Brandt. Wettbewerb um TalenteEin anreizkompatibles Vergütungssystem dient aus Sicht von Brandt im internationalen Wettbewerb dafür, die richtigen Talente rekrutieren zu können und mit ihnen den langfristigen Fortbestand des Unternehmens zu gewährleisten. Dabei gelte es, die richtigen Anreize für das nachhaltige Handeln des Vorstands zu schaffen, um die nachhaltige Weiterentwicklung des Unternehmens zu fördern. Diese müssten von allen Stakeholdern akzeptiert sein.Aus Sicht von Brandt ist die langfristige variable Vergütung in der Praxis bislang sehr kompliziert ausgestaltet. Um den Interessen der Aktionäre gerecht zu werden, empfiehlt er, den Gesamtbetrag der langfristigen variablen Vergütung den Vorständen in Aktien oder virtuellen Aktien zu gewähren, die mit einer verpflichtenden Aktienbeteiligung gekoppelt sein können.Mit Blick auf die Leistungskriterien zur Festlegung der Höhe der variablen Vergütung warnt Brandt vor einem Konflikt zwischen kurzfristigen und langfristigen Anreizen. Er lehnt deshalb die Empfehlung des Corporate Governance Kodex ab, die langfristige variable Vergütung an der Umsetzung der Unternehmensstrategie zu orientieren und die Fortschritte jedes Jahr zu beurteilen. Damit lande man bei der kurzfristigen variablen Entlohnung. Man könne für ein Unternehmen keine Strategie für fünf Jahre festlegen und darauf ein Anreizmodell für den Vorstand aufbauen, meint Brandt. Aus seiner Sicht manifestiert sich die langfristige und nachhaltige Unternehmensentwicklung am besten in der relativen Aktienperformance im Vergleich zu einem Marktindex. Um neben den Aktionären die Interessen weiterer Stakeholder zu berücksichtigen, sollte ein Teil der langfristigen variablen Vergütung an nichtfinanziellen Leistungskriterien bemessen werden, rät der Manager.Rolf Nonnenmacher, der Vorsitzende der Kodex-Kommission, sagt mit Blick auf die Kritik an den ursprünglichen Vorschlägen im neuen Kodex-Entwurf, es stehe außer Zweifel, dass Vergütungssysteme vielfach zu komplex seien und dass es regelmäßig an Erklärungen mangele, für welche Leistungen variable Vergütungen gezahlt werden.Nonnenmacher wirbt für die Neufassung des Kodex, warnt aber davor, anzunehmen, dass Regeln es allein richten könnten. “Es braucht Menschen, die das Richtige tun, auch wenn das Richtige nicht durch Regeln vorgegeben ist.” Idealerweise würden die Unternehmen kontinuierlich an ihrer eigenen Corporate Governance arbeiten und entsprechende Beiträge für die Kodexentwicklung leisten. “Dem ist aber leider nicht so. Corporate Governance wird in Deutschland verbreitet als Compliance-Übung verstanden”, moniert Nonnenmacher. Gute Corporate Governance könne auch bewirken, dass Unternehmen mehr für Nachhaltigkeit tun.