Apobank nimmt Transformation in Angriff
ab Köln – Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank (Apobank) will mit der jetzt verabschiedeten Agenda 2025 zurück zu ihren Wurzeln. „Noch konsequenter“ wolle sich die größte genossenschaftliche Primärbank der Republik auf die Bedürfnisse der Heilberufler fokussieren und sich damit neuen finanziellen und gestalterischen Freiraum schaffen, heißt es. „Mit festen Prioritäten und einem Dreijahresfahrplan passen wir unsere Dienstleistungen, Prozesse und unsere IT an, damit wir schneller und leistungsfähiger werden und den Erwartungen an eine moderne Bank gerecht werden“, wird der seit März amtierende Vorstandschef Matthias Schellenberg zitiert.
Konkrete Zielsetzungen, die bis 2025 erreicht sein sollen – jenseits des bereits unter Schellenbergs Vorgänger formulierten Ziels, die Kosten-Ertrag-Relation bis 2025 unter die Marke von 70 % zu drücken –, werden jedoch nicht kommuniziert. Kosten sollen über effizientere Prozesse und optimierte Strukturen nachhaltig eingespart werden. Aktuell sind die Düsseldorfer mit einer Kosten-Ertrag-Relation von um die 78 % unterwegs. „Damit sind wir dauerhaft nicht wettbewerbsfähig“, sagt Schellenberg der Börsen-Zeitung.
Im Kern geht es um IT-Themen, die nach der missglückten Migration auf das neue Kernbankensystem 2020 liegen geblieben sind. Das aber wird Zeit in Anspruch nehmen. Im Vordergrund stehe, den Kunden „bedarfsgerechte Zugangskanäle“ zu den Dienstleistungen zu bieten. Der Schwerpunkt werde dabei auf der Optimierung digitaler Anwendungen liegen, allen voran auf dem Online-Banking. Dass Schellenberg an dieser Stelle nicht ins Detail geht, ist insoweit verständlich, als erst zum Jahreswechsel der neue IT-Vorstand Thomas Runge an Bord kommt.
Zwar müsse auch weiterhin in die IT investiert werden, die hohen Ausgaben im Nachgang zur IT-Migration sollen aber Schritt für Schritt zurückgefahren werden, sagt Schellenberg. Zum Umfang des damit in Verbindung stehenden Stellenabbaus will sich Schellenberg aber vorerst nicht äußern. Erst wenn die IT-Prozesse umgestellt seien und rund liefen, werde geschaut, wo es „Einsparpotenziale im Personalbereich“ gebe. Mit ersten Stellenstreichungen sei 2023 zu rechnen, „wesentliche Teile kommen aber erst in den Jahren danach“, sagt der Apobank-Chef.
Flächennutzung optimieren
Zudem soll den Sachkosten zu Leibe gerückt werden. Im Vordergrund steht dabei die Optimierung der Flächennutzung. Zwar will die Apobank an der bundesweiten Filialstruktur festhalten, doch gebe es noch vielfach Effizienzbedarf. Zudem wollen die Düsseldorfer viel stärker auf mobiles Arbeiten umschwenken. Dazu soll sowohl in der Zentrale als auch in der Fläche ein Desk-Sharing-Modell eingeführt werden.
Doch nicht nur auf der Kostenseite gibt es Nachholbedarf. Vielmehr macht Schellenberg Potenziale sowohl im Finanzierungsgeschäft als auch in der Vermögensverwaltung aus. Im Vordergrund steht der Ausbau der Marktführerschaft rund um die Existenzgründung. Aufrechterhalten werden dabei die Angebote zur betriebswirtschaftlichen Praxisberatung „Optiprax“ und die Praxis- und Apothekenbörse. Flankierend dazu soll die Zusammenarbeit mit den Standesorganisationen in den Regionen gestärkt werden, heißt es.
Zugleich soll die Vermögensverwaltung stärker in den Beratungsfokus rücken. Als Zielvorgabe gilt, das betreute Depotvolumen binnen fünf Jahren von 10 auf 20 Mrd. Euro zu verdoppeln. Bis Ende 2025 nimmt Schellenberg 16 Mrd. Euro Assets under Management ins Visier. Dabei soll das mandatierte Geschäft „deutlich“ ausgebaut werden.
Im Firmenkundengeschäft – Existenzgründungen fallen bei der Apobank in das Segment Gewerbekunden – will das Kreditinstitut eine „selektive Wachstumsstrategie“ verfolgen. Das Angebot solle auf jene Unternehmen ausgerichtet werden, die einen engen Bezug zu den Heilberufen aufweisen. Als Beispiel wird auf ambulante und stationäre Versorgungsunternehmen, Abrechnungszentren und Gesundheitsimmobilien verwiesen.
Zum Rückzug wird dagegen aus jenen Geschäften geblasen, die über das Bankgeschäft hinausgehen und keinen wesentlichen Nutzen für die Heilberufler und ihre Organisationen haben. Unter Ulrich Sommer hatte sich die Apobank auf den Weg gemacht, eine Plattform für den Gesundheitsmarkt aufzubauen, um sich neue Ertragsquellen außerhalb des Bankgeschäfts zu erschließen. Dazu war 2019 die Naontek AG gegründet worden. „Das Geschäftsmodell ist nicht aufgegangen“, begründet Schellenberg, dass nun ein Schlussstrich gezogen wird.
Mit einer verbesserten Cost-Income-Ratio und der margenorientierten Wachstumsstrategie soll die Basis gelegt werden, um den Mitgliedern „eine stabile Dividende zu zahlen sowie aus eigener Kraft weiter Reserven aufzubauen“, sagt Schellenberg.
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