Hauptsache komplex! So lässt sich die neue Wachstumsstrategie der Deutschen Bank in der Vermögensverwaltung von Superreichen zusammenfassen. Banken sprechen dabei von sogenannten Ultra-High-Net-Worth-Kunden (UHNW) – also den besonders vermögenden Privatkunden innerhalb des Wealth Managements. In diesem Segment gibt es zwar verhältnismäßig wenige Kunden, doch dafür ist das Geschäft hochprofitabel.

Im Rahmen einer neuen Wachstumsinitiative hat sich die Deutsche Bank im Geschäft mit den Superreichen zuletzt intern neu aufgestellt. „Neu ist vor allem die direkte und regionale Verantwortung vor Ort“, sagt Stefanie Rühl-Hoffmann im Gespräch mit der Börsen-Zeitung. Sie ist seit bald fünf Jahren bei der Deutschen Bank und leitete zunächst das Wealth Management in München, später dann die Region Mitte-West und zuletzt die Region Mitte-Süd. Künftig ist sie in Deutschland dafür verantwortlich, das Geschäft mit Bestandskunden auszubauen und neue UHNW-Kunden für die Bank zu gewinnen.

Bislang wurden besonders vermögende Kunden zentral aus Frankfurt bedient. Das soll sich jetzt ändern. Dazu hat die Bank an den sechs bestehenden Wealth-Management-Standorten Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Berlin, München und Stuttgart eigene UHNW-Teams angesiedelt – sogenannte Client Service Teams.

Jedes dieser Teams besteht aus einem Dreigespann: einem Relationship-Manager, der die Kundenbeziehung betreut, einem Investmentmanager als Kapitalmarktexperten und einem sogenannten Client Service Executive. Letzterer ist im Prinzip ein Assistent, der für die Verwaltung und den Kundenservice verantwortlich ist. Insgesamt umfasst das Team aktuell rund 50 Mitarbeiter und soll perspektivisch auf rund 60 anwachsen. „Eine große Einstellungswelle wird es aber nicht geben“, sagt Rühl-Hoffmann.

Teil der UHNW-Truppe sind nun auch die sieben Spezialisten des sogenannten Financial Engineering Teams. Dieses Team gibt es seit 2002, und es betreut schon vermögende Privatkunden und Family Offices. „Sie bauen die gesamte Finanzarchitektur für den Kunden“, sagt Rühl-Hoffmann. Daneben gibt es das sogenannte Growth Office, das die Wachstumsstrategie strukturiert umsetzen soll, für das aktuell aber noch ein Leiter gesucht wird.

Auch die regionalen Relationship-Manager sollen eine eigene Führungsspitze bekommen. Für die Region Nord und West trägt Michael Kremzow die Verantwortung, für Süd-Ost übernimmt diese vorübergehend Rühl-Hoffmann, was jedoch keine Dauerlösung sein soll. Auch die Investmentmanager bekommen mit Björn Gebhardt eine eigene Leitung. Für die Service Executives wird diese noch gesucht. In der Endausbaustufe sollen alle an Rühl-Hoffmann berichten, die an Lars Stoy berichtet, der die deutsche Privatkundenbank leitet – und damit das Wealth Management und Private Banking.

Die neue Organisationsstruktur ist komplexer als die vorherige. Sie soll dazu führen, dass die Kundengruppe strukturierter bearbeitet wird als bisher – so die Hoffnung von Rühl-Hoffmann. Die Idee ist, die Privatkundenbank, Unternehmensbank und Investmentbank enger zu verzahnen, dadurch überhaupt mehr potenzielle UHNW-Kunden zu identifizieren und diesen ein breiteres und besseres Angebot bieten zu können. „Erst wenn man sich auf etwas fokussiert, klare Verantwortungen verteilt und es systematisch umsetzt, lassen sich die Potenziale heben“, deutet Rühl-Hoffmann an, woran der bisherige Ansatz krankte.

Zur genauen Kundenzahl schweigt die Bank. „Es ist nicht so, dass es Tausende sind“, sagt Rühl-Hoffmann. Es geht wohl eher um eine dreistellige Kundenzahl. Es gebe keine stoischen Vermögensgrenzen, ab wann ein Kunde in die UHNW-Zuständigkeit fällt. Meistens seien das zwar schon Vermögen im deutlich dreistelligen Millionenbereich. „Wir sind im oberen Feld des UHNW-Segments aktiv“, sagt Rühl-Hoffmann. Entscheidend seien vor allem die komplexen Vermögensstrukturen in Deutschland.

Dabei handele es sich hauptsächlich um unternehmerisch geprägte Vermögen, wo die Bank direkten Zugang zu den verantwortlichen Personen oder zu den zwischengeschalteten Family Offices habe. Auch Familien- oder Kirchenstiftungen zählten zum Kundenkreis. Ein typisches Beispiel, wann das UHNW-Team aktiv wird, sind Cash-Events – etwa wenn ein Unternehmer seine Firma verkauft.

Zu ihren konkreten Wachstumszielen hält sich die Bank bedeckt. Man adressiere das profitabelste Segment innerhalb des Privatkundenbereichs und wolle nachhaltig, effizient und profitabel wachsen. Für 2023 berichtete die Bank für die gesamte Privatkundenbank eine Nachsteuerrendite auf das materielle Eigenkapital von 4,5%  – ein Bruchteil der UHNW-Renditen. Der Ausbau von Marktanteilen und die Neukundengewinnung seien ein Ziel, an dem Rühl-Hoffmann gemessen werde.

„Das ist keine Massenkampagne, aber das ist ein wachsender Markt“, sagt Rühl-Hoffmann. Wachstum komme durch Unternehmensverkäufe oder auch Start-ups, die groß würden. Wie viel Marktanteil oder verwaltetes Vermögen die Bank im UHNW-Bereich bisher hat, kommuniziert sie ebenso wenig wie konkrete Zielwerte. Das Thema sei aber bereichsübergreifend und deshalb sehr relevant für die Bank.