Herr Kemper, wofür haben Sie in den ersten Monaten als Finanzchef von N26 mehr Zeit verwendet: für Gespräche mit Investoren oder für Diskussionen mit den Sonderbeauftragten der BaFin?

Ich habe Wert darauf gelegt, meine Zeit adäquat aufzuteilen. Meine Aufgabe lag aber stärker bei den Investorengesprächen. Ich halte nicht viel davon, als jemand, der neu in das Unternehmen und in die Industrie gekommen ist, gleich bei allen Themen mitreden zu müssen. Wir haben erfahrene Leute, die die Aufsichtsthemen schon ein paar Jahre länger und noch deutlich besser machen als ich. Wir haben natürlich geschaut, dass das intern zusammenkommt. Ich war aber vor allem bei den Investoren aktiv.

Wie läuft denn der Austausch mit der BaFin, und wie stark sind Sie da eingebunden?

Das ist natürlich ein sehr präsentes Thema, und wir haben darauf auch einen starken Fokus – das wird nicht an eine kleine Abteilung ausgelagert. Wir haben verstanden, dass wir einiges zu tun haben. Und das passiert bereits in enger Abstimmung mit der BaFin und dem Sonderbeauftragten, der auch regelmäßig hier vor Ort ist. Es geht aber nicht nur darum, diese Themen einmal abzuarbeiten, sondern die Verbesserungen dann auch nachhaltig in den Prozessen, in der Dokumentation, in den Systemen bis hin zu den Schulungen für Mitarbeiter in Governance, Risk und Compliance abzubilden. Das ist eine Aufgabe für die gesamte Geschäftsführung. Die Aufgabenverteilung mit mir in der Rolle als eine Art Außenminister, der sich auf die Investoren konzentriert, gilt nach dem Abschluss der jüngsten Finanzierungsrunde so nicht mehr. Und mir ist das Thema verständlicherweise auch sehr wichtig.

Gibt es Signale, wann N26 mit der Aufhebung der von der BaFin verfügten Deckelung des Kundenwachstums rechnen kann?

Ich kann dafür kein Datum nennen. Das hängt ja nicht nur von uns ab, sondern von dem Sonderbeauftragten und letztendlich der BaFin, die beurteilen muss, ob das System so weit ist, dass die Beschränkungen zurückgenommen werden. Wir sind da in sehr enger Abstimmung und haben auch einen Zeitplan im Kopf.

Was sind die wichtigsten Hausaufgaben, die die Aufsicht N26 ins Pflichtenheft geschrieben hat?

Es geht wie bei jedem schnell skalierenden Unternehmen los bei den Prozessen, die klar definiert und implementiert sein müssen. Das ist die Basis von allem. Darauf setzen dann die verschiedenen notwendigen Systeme auf. Gerade bei Themen wie der Kundenverifizierung und der Geldwäschebekämpfung muss stärker automatisiert werden, um auch weiter in der Geschwindigkeit skalieren zu können. Der dritte Block sind dann die punktuellen Kontrollen und deren Dokumentation, die sicherstellen, dass das System auch an den Schnittstellen funktioniert. Da müssen wir jetzt noch ein paar Dinge nachholen und dann sicherstellen, dass das System in Zukunft auch adäquat mitwachsen kann.

Wird die Finanzaufsicht bei N26 zum Dauergast?

Wir möchten auch über den laufenden Prozess hinaus regelmäßig mit der BaFin im Austausch stehen. Denn wir entwickeln in diesem Prozess viele Standards neu, die wir auch für mögliche Entwicklungsschritte in der Zukunft brauchen und die übrigens auch unsere ganze Branche nach vorne bringen werden. Gerade diese Zukunftsfragen – wie sieht ein System aus, wenn N26 noch zwei oder dreimal größer ist, – können wir nur im Austausch mit dem Regulator beantworten.

Sind die von der BaFin monierten Defizite bei Anti-Geldwäsche und Risikomanagement allein eine Folge des starken Wachstums, oder zeigen sie auch ein kulturelles Problem an?

Ich sehe das nicht als ein Problem der Kultur von N26. Ich habe ja schon mehrere Scale-ups dieser Größenordnung miterlebt. Man startet als junges, ambitioniertes Unternehmen und muss sich an bestimmten Dingen reiben, um ein neues wettbewerbsfähiges Produkt hinstellen zu können. Je nachdem, in welcher Industrie man ist, gibt es dann Regulatorik und Gesetze, die stärker greifen und relevanter werden, je größer man wird. Das muss dann auch in die DNA des Unternehmens überführt werden. Das ist nicht N26-spezifisch. Wenn bestimmte Größenordnungen er­reicht werden, führt kein Weg daran vorbei, die Firma entsprechend auszurichten und zu professionalisieren. Dann muss man erfahrene Leute dazu holen, die den notwendigen Unterbau und die Basis schaffen, um weiter skalieren zu können. Und genau das hat N26 getan.

Die Finanzaufsicht ist in den vergangenen Monaten selbst in die Kritik geraten. Haben Sie den Eindruck, dass die BaFin bei N26 nachholen will, was sie bei anderen Fintechs verpasst hat?

Die BaFin macht ihren Job, und da verändern sich mit der Zeit sicher auch die Schwerpunkte. Ich würde mich aber nicht hinstellen und sagen, nur deswegen stehen wir jetzt im Fokus. Wir haben historisch ein paar Hausaufgaben nicht gemacht, und die müssen wir jetzt nachholen. Wir wollen hier etwas Großes bauen und dafür auch einen Standard entwickeln. Das geht nur zusammen mit der BaFin.

Sie haben trotz des Ärgers mit der Finanzaufsicht eine 900 Mill. Dollar schwere Finanzierungsrunde zu einer Bewertung von 9 Mrd. Dollar unter Dach und Fach gebracht. Wäre ohne das BaFin-Thema noch mehr drin gewesen?

Ich fühle mich sehr wohl mit einer mehr als verdoppelten Bewertung von N26 im Vergleich zur letzten Runde vor zwei Jahren. Das ist ein wirklich starkes Signal nach innen und in den Markt und eine Validierung der harten Arbeit des N26-Teams­. Es bringt nach meiner Überzeugung auch nichts, auf eine einzelne Finanzierungsrunde zu op­timieren. Denn es wird irgendwann eine neue Runde kommen, ob nun im privaten Umfeld oder in Form eines Börsengangs. Meine Aufgabe als Finanzverantwortlicher ist es sicherzustellen, dass die Bewertung sowohl die Vision, und damit das zukünftige Potenzial der Firma, als auch die bisherige Umsetzung widerspiegelt. Und da bin ich sehr zufrieden mit dem, was wir erreicht haben. Wir haben sogar mehr Geld aufgenommen, als wir ursprünglich wollten, weil die Nachfrage so hoch war. Deshalb haben wir auch noch ein Second Closing strukturiert, um weitere namhafte Investoren wie beispielsweise CPP Investments, also den Canada Pension Plan Investment Board, und G Squared an Bord zu holen. Das gibt uns sehr viel Spielraum, um nun in enger Abstimmung mit der BaFin sowohl die Professionalisierung von N26 voranzutreiben als auch das Geschäft danach weiter auszubauen.

Kommt 2022 der Börsengang, mit dem eigentlich alle rechnen?

Auf einen konkreten Zeitrahmen kann ich mich natürlich nicht festlegen. Es müssen für ein IPO aber immer ein paar Dinge zusammenkommen. Jetzt liegt der Fokus erst einmal darauf, die uns aufgetragenen Hausaufgaben zu erledigen. Punkt 2 ist dann, die Börsenfähigkeit herzustellen. Das ist etwas, woran wir arbeiten. Gesellschaftsform, Go­vernance, IT-Systeme, Reportingstandards – das arbeiten wir nun in Ruhe ab. Und dann muss auch der Markt mitspielen. Wir machen uns da keinen Stress. Wir gehen die nötigen Schritte an, damit wir dann, wenn der Markt da ist, auch in der Position sind loszulegen.

Der Spac-Boom ebbt schon wieder ab. Kommen für N26 dennoch Alternativen zu einem konventionellen IPO in Frage?

Ich würde keine Variante ausschließen, wenn wir erst einmal die Börsenfähigkeit hergestellt haben. Durch welche Tür man geht, hängt von den Möglichkeiten ab, die sich dahinter auftun. Ein Spac ist aus meiner Sicht jedenfalls keine Abkürzung an die Börse, denn die Anforderungen an das Unternehmen sind vergleichbar. In Europa haben Spacs noch einen anderen Stellenwert als in den USA. Ich gehe aber davon aus, dass spätestens in zwei oder drei Jahren auch ein Spac, neben dem klassischen Börsengang oder einem Direct Listing, eine gleichwertige Option darstellt.

Eine weitere private Runde schließen Sie aus?

Die Möglichkeit besteht weiter. Wir können auch im privaten Umfeld die Gelder aufnehmen, die wir brauchen, um das Geschäft weiterzuentwickeln. Wir bewegen uns aber in einem regulierten Umfeld. Das Argument der Freiheit, das von privaten Unternehmen oft als Argument gegen ein öffentliches Angebot angeführt wird, zählt aus meiner Sicht hier nicht so stark. Zudem überwiegen die weiteren Vorteile Markenbildung, Transparenz, freier Zugang zu den Eigenkapital- und Fremdkapitalmärkten sowie die Schaffung einer Akquisitionswährung. Wenn ich mir zum Beispiel anschaue, was für Bewertungen mittlerweile für Übernahmeziele aufgerufen werden, müssten wir schon ziemlich viel Geld aufnehmen, um etwas kaufen zu können, das uns weiterbringt.

Sie haben dennoch erklärt, dass die Mittel aus der jüngsten Runde auch für M&A gedacht sind. Geht es da also um kleinere Zukäufe?

Wenn ich davon ausgehe, dass in zwei bis drei Jahren eine größere Marktkonsolidierung stattfinden wird, muss ich sicherstellen, dass wir dann in der Lage sind, uns sowohl zu verteidigen als auch weiter verstärken zu können. Diese Fähigkeiten muss man über die Zeit aufbauen. Da ist es realistisch, dass man am Anfang mit einem Tuck-in agiert oder einen Acqui-Hire macht und dann auch schaut, dass man den Deal nicht nur strukturieren und unterschreiben kann, sondern mit einer vernünftigen Post-Merger-Integration operativ auch einen Mehrwert daraus zieht. Das ist das, womit wir starten wollen.

Sie rechnen also mit einer baldigen Konsolidierungswelle?

Meine Sicht auf die Fintech-Industrie ist, dass irgendwann eine Super-App gebaut wird. Die kommt in Europa aber wohl nicht so organisch, wie das in Asien der Fall war, wo zu den sozialen Netzwerken eine Payment-Funktion gestellt wurde und heute ein Großteil des Lebens in diesem Netzwerk abbildbar ist. Im europäischen Kontext und in den USA bilden sich aktuell erfolgreiche Spezialisten für einzelne Finanzierungsthemen, zum Beispiel das Bankkonto, Zahlungsabwicklungen, Kreditangebote oder Versicherungen. Aber mittelfristig erwartet der Kunde einen Startpunkt für zumindest den Großteil seiner Finanzierungsthemen. Die Super-App wird somit kommen, die Kernfrage ist wie.

Und Sie erwarten auf diesem Weg große Zusammenschlüsse?

Die Entwicklung der Produktspezialisten erfolgt heute größtenteils noch organisch. Und die erfolgreichsten Unternehmen expandieren auch in weitere, naheliegende Produkte. Dies wird aber nicht reichen beziehungsweise nicht schnell genug passieren. Ab einem gewissen Zeitpunkt wird es daher zu dem Zusammenschluss von starken Spielern kommen. Das deutet sich schon jetzt an, wenn man sich Spieler wie Stripe anschaut, die in Runden anderer Fintechs investieren, um einen Fuß in der Tür zu haben. Wir sehen global auch schon ein paar Akteure, die bereits zukaufen. Die große Konsolidierungswelle wird meines Erachtens in zwei bis drei Jahren kommen. Der Fokus für jedes Institut muss daher sein, bis dahin eine feste Verankerung in seinen Kernmärkten mit starken Produkten gefunden zu haben, die Firma an die Börse gebracht zu haben und über eine Akquisitionswährung zu verfügen, um konsolidieren zu können, statt konsolidiert zu werden.

Dazu gehört auch, jetzt Kapazitäten für M&A aufzubauen?

Es ist nicht so, dass ich in die Firma gekommen bin und vorher alle gesagt haben, M&A, das machen wir nicht. Wenn der Name groß ist und die Finanzierungsrunden publik sind, kommt ja viel herein, und es gab auch schon bisher ein Team, das sich in regelmäßigem Abstand Ideen angeschaut hat. Was wir jetzt versuchen, ist in der Tat, mit der M&A-Strategie als Teil eines Wachstums- und Professionalisierungsprogramms in die Situation zu kommen, dass wir sowohl organisch als auch anorganisch wachsen können. Um da in zwei, drei Jahren hinzukommen, muss man jetzt die Basisarbeit machen. Wir werden uns aber auch weiterhin opportunistisch Gelegenheiten anschauen. Wenn es Sinn ergibt, machen wir das auch.

Was N26 erst einmal nicht mehr macht, ist Geschäft in den USA. Was hat den Ausschlag gegeben, hier den Stecker zu ziehen?

Die Entscheidung ist uns sehr schwer gefallen. Wir glauben weiter daran, dass die USA ein Markt mit wahnsinnig viel Potenzial sind. Auf der anderen Seite müssen wir uns aber eingestehen, dass wir dort nicht so weit gekommen sind, wie wir uns das ursprünglich vorgestellt hatten.

Woran hat das gelegen?

Mit dem, was wir in Europa gebaut haben, – das Angebot an die Kunden, die eigene Banklizenz im Hintergrund und die Flexibilität auf der Tech-Seite – sind wir in den USA mit einer anderen Kundengruppe, einer Partnerbank und Einschränkungen für die Weiterentwicklung des Produkts nicht so weit gekommen, wie wir gedacht haben. Um das Potenzial zu heben, hätten wir sehr viele Ressourcen, die wir für die europäische Entwicklung nutzen, auf die USA allokieren müssen. Da galt es abzuwägen, was in den nächsten Jahren relevanter ist: uns in den europäischen Kernmärkten, in denen wir uns jetzt bewegen, tiefer aufzustellen und hier 3, 5 oder auch 10% Marktanteil zu erreichen, oder global mit einem Okay-Produkt auf 0,5% Marktanteil zu kommen. Wir glauben, dass Letzteres in einem Marktumfeld mit viel lokalem Talent, dessen einfachem Zugang zu viel Kapital und daher hohem Wettbewerbsdruck nicht erstrebenswert ist. Es war eine sehr schwierige Entscheidung gegen den US-Markt, aber eine ganz klare Entscheidung für das europäische Kerngeschäft.

Müsste das gleiche Argument nicht auch für die Aktivitäten in Brasilien gelten, wo N26 jetzt mit einer Beta-Version gestartet ist?

In Brasilien haben wir von Anfang an einen anderen Ansatz als in den USA gewählt. Wir haben eine eigene Fintech-Lizenz ohne Partnerbank und ein eigenes Team installiert. Drumherum haben wir einen Zaun gezogen und gesagt, ihr habt eine eigene Lizenz, ein eigenes Team und eigene Ressourcen. Das lenkt, abgesehen von der Finanzierung, keine Ressourcen aus Europa ab.

Was passiert nach dem 11. Januar 2022 mit den rund 500000 Kunden in den USA?

Wir werden die Accounts nach der Übergangsphase schließen.

Welche Pläne gibt es für die Kernmärkte in Europa?

Wir wollen Kunden, die wir bereits überzeugt haben, ihr Geld auf dem Lohnkonto bei uns zu lassen, auch die Möglichkeit geben, mit diesem Geld zu arbeiten. Das ist auch deshalb wichtig, weil wir glauben, dass das eine nachhaltig verteidigbare Position ist. Das verschafft uns auch für die Zeit, in der wir darüber nachdenken, wieder in andere Märkte zu gehen und neue Produkte anzubieten, einen verteidigbaren Vorteil gegenüber unseren Wettbewerbern.

Wann werden die Kunden von N26 mit Features für den Handel von Aktien und Kryptowährungen arbeiten können?

Wir müssen jetzt erst mal sehen, dass wir mit dem bestehenden Produkt alle regulatorischen Standards voll erfüllen. Aber wir werden Ende des Jahres bei einer hohen Bilanzsumme stehen. Für eine Bank gibt es da nur zwei Möglichkeiten. Man bietet den Kunden die Möglichkeit, dieses Geld selbst zu verwalten, oder muss das Geld anderen Leuten geben, damit die etwas damit machen.

Also erst ein Lending-Produkt und später ein Trading-Feature?

Der Blick auf die aktuellen Zinskurven lässt ein Lending-Produkt derzeit nicht besonders attraktiv erscheinen. Das Thema Wealth Management ist interessanter. Auch wenn man sich anschaut, wo bisher unsere Erträge herkommen, fühlen wir uns mit einem Asset-light-Ansatz relativ wohl. Wir machen 40% der Erträge mit Subskriptionen für Produkte wie das Premium-Konto, 30% kommen über Interchange-Gebühren im Zahlungsverkehr und 20% mit bankingnahen Produkten wie Dispozinsen oder Buy now, pay later. Eine Erweiterung in Richtung Wealth Management wäre da naheliegend. Wann genau, müssen wir noch schauen.

Das Jahr neigt sich dem Ende zu, wie ist es für N26 gelaufen?

Es war insgesamt ein sehr erfolgreiches Jahr für uns. Die Finanzierungsrunde am Ende hat die externe Validierung erbracht. Wenn sich Investoren zu dieser Bewertung engagieren, muss es operativ schon ziemlich gut aussehen. Das Kundenwachstum, die Aktivität der Kunden auf der Plattform, das Volumen der uns anvertrauten Kundengelder und die Zahl der Transaktionen auf der Plattform entwickeln sich alle in die richtige Richtung. Das stimmt uns sehr zuversichtlich, dass wir da noch deutlich mehr erreichen können, wenn wir neben das Kernprodukt andere Features stellen. Mit dem Bankkonto und der Bankkarte ist man ja nicht zehnmal pro Tag aktiv. Da gibt es Produkte, die das sehr gut ergänzen.

Gilt das von Gründer Valentin Stalf ausgegebene Ziel von 100 Millionen Kunden noch, oder muss man das als generationenübergreifende Vision verstehen?

Wir werden das Ziel sicher nicht in zwei oder drei Jahren erreichen, das Ambitionsniveau ist aber klar da, selbst wenn ich die USA und andere internationale Märkte ausklammere. Wenn ich mir anschaue, wie viele potenzielle Kunden es in unseren Kernmärkten gibt, muss das weiter unser Anspruch sein.

Das Führungsteam um Stalf und Co-Founder Maximilian Tayenthal wird immer noch als eine Wiener Clique wahrgenommen. Wie passt der CFO aus Würselen dazu?

Ich wurde in den letzten zwölf Jahren schon in viele Cliquen gesteckt. Es braucht immer eine starke Keimzelle, um tolle, innovative Unternehmen wie N26 anzustoßen. Wichtig ist nur, dass man sich irgendwann breiter und diverser aufstellt, um langfristig erfolgreich sein zu können. Deswegen sitzt da heute zum Beispiel auch ein Bankenveteran wie Dr. Stephan Niermann, der schon für die Commerzbank und J.P. Morgan eine wichtige Rolle im Compliance-Bereich gespielt hat, mit im Führungsteam. Das Leadership-Team von N26 ist schon lange keine Clique mehr.

Der Eindruck, dass Sie vor allem auf Betreiben der Investoren und nicht auf Wunsch der Gründer an Bord geholt wurden, ist falsch?

Die Frage erübrigt sich bei N26 schon deshalb, weil die beiden Gründer ja auch die größten Anteilseigner sind. Das ist also ziemlich deckungsgleich.

Das Interview führte