Herr Dr. Triska, Sie sind seit November Vossloh-CFO, haben den Bereich aber als Leiter Finanzen schon ein Jahr länger verantwortet. Was hat sich verändert?

Für meine Arbeit im Finanzbereich sind die Neuerungen überschaubar, da wir hier bei Vossloh gut funktionierende Strukturen haben. Besonders viel Zeit hat in den ersten Monaten die Vorbereitung unserer an die Nachhaltigkeitsperformance gekoppelten Hybridanleihe in Anspruch genommen. Hier haben wir als Unternehmen Neuland betreten. Gleichzeitig ist mein Aufgabenspektrum insgesamt deutlich breiter geworden. Ich verantworte jetzt auch den Bereich Investor Relations, in dem wir nach der Erweiterung des Vorstands und der Abspaltung der CFO-Aufgaben vom CEO-Posten noch aktiver werden und die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt weiter intensivieren wollen.

Was sind die Beweggründe dafür?

Wir haben uns im April 2020, als die Corona-Pandemie auf dem ersten Höhepunkt und gleichzeitig der Verkauf von Locomotives und damit das Ende unserer mehrjährigen Transformation absehbar waren, zu einem umfassenden Strategieprozess entschieden, um den Konzern gesamthaft neu auszurichten und zu fokussieren. Wir haben damit unser Profil deutlich geschärft und stehen aktuell an einem wichtigen Wendepunkt der Firmengeschichte. Eine enge Verbindung zum Kapitalmarkt ist in dieser Phase besonders entscheidend.

Das klingt nicht so, als wäre der Konzernumbau nach dem Locomotives-Verkauf und den Ende 2019 festgezurrten Einsparungen wirklich abgeschlossen.

Der Umbau ist definitiv vorbei. Im Rahmen des von Ihnen angesprochenen Maßnahmenprogramms 2019 hatten wir uns von knapp 20 unprofitablen Aktivitäten verabschiedet. Diese Maßnahmen und darüber hinausgehende Prozessverschlankungen führten zu einer spürbaren Reduktion unserer Belegschaft. Die entsprechenden Sonderbelastungen von 93,3 Mill. Euro wurden bereits in der GuV 2019 komplett abgebildet. Die großen Themen sind damit durch. Vossloh ist heute effizient und schlank aufgestellt. Unser Strategieprojekt 2020 war daher keineswegs ein neues Sparprogramm. Ganz im Gegenteil. Ziel unserer Unternehmensstrategie war und ist zum einen, dem Unternehmen eine präzise definierte Stoßrichtung zu geben und so die Kräfte zu bündeln. Zum Zweiten legen wir damit den Grundstein für unser geplantes profitables Wachstum. Nach Jahren der Vergangenheitsbewältigung können wir uns nun ganz auf die Gestaltung unserer Zukunft konzentrieren.

Was bedeutet das?

In Bezug auf Effizienz und Performance müssen wir nun sicherstellen, dass wir uns stetig weiterentwickeln. Mit diesem Thema befasst sich ein Modul unserer Unternehmensstrategie. Wir nennen es „Fit 4 Future“ und dabei geht es im Wesentlichen um ein konzernweites, strukturiertes Ideenmanagement. In diesem Rahmen laden wir alle Mitarbeitenden dazu ein, sich persönlich einzubringen und Vossloh mit ihren Vorschlägen jeden Tag ein kleines bisschen besser zu machen. Hier schlummert meines Erachtens enormes Potenzial, das nur darauf wartet, gehoben zu werden. In gewisser Hinsicht könnte man hier sogar von einem Kulturwandel in unserem Unternehmen sprechen. Sparen im herkömmlichen Sinne steht hier nicht im Vordergrund.

Auch nicht beim Personal?

Es ist nicht Sinn und Zweck von „Fit 4 Future“, weiteres Personal abzubauen; wir wollen vielmehr vorhandene Arbeitsplätze sichern und unsere Ressourcen noch wertschaffender einsetzen. Seit 2019 haben wir neben den Veräußerungen rund 7 % der Mitarbeiter im Konzern abgebaut, und zwar in allen Bereichen. Man sieht an den jüngsten Zahlen, dass es notwendig und auch der richtige Schritt war. Zusätzlich haben uns die verschlankten Strukturen sehr gut durch die Coronakrise geholfen. Aber der Abbau der Belegschaft hat verständlicherweise auch für eine gewisse Unruhe im Konzern gesorgt. Die Frage nach der Zukunft von Vossloh wurde immer öfter gestellt. Insofern war im vergangenen Jahr trotz der offensichtlichen Unwägbarkeiten der richtige Zeitpunkt für unser Strategieprojekt, das Vossloh den Weg in die Zukunft weist.

Welchen strategischen Weg haben Sie eingeschlagen?

Wir haben über 30 Aktionen von strategischer Relevanz definiert und in drei Bereiche gegliedert. Der erste befasst sich mit der Stärkung des Produktgeschäfts. Hier haben wir beispielsweise mit Blick auf die Kostenseite zahlreiche Maßnahmen auf den Weg gebracht. Eine davon ist unsere gerade angelaufene automatisierte „Fabrik der Zukunft“ für Schienenbefestigungssysteme am Hauptsitz in Werdohl, in die wir rund 40 Mill. Euro investiert haben. Nach Abschluss des Hochlaufs wird uns das hier am Standort einige wertvolle Prozentpunkte bei der Ebit-Marge bringen. Daneben zielen diverse Maßnahmen auf eine Steigerung des Umsatzvolumens, eine Erweiterung unseres Produktportfolios sowie auf einige entscheidende Innovationen ab. Der zweite Bereich unserer Strategie zielt auf die Weiterentwicklung des Servicegeschäfts, wo wir perspektivisch die mit Abstand höchsten Wachstumsraten sehen. Gerade die prädiktive Instandhaltung mit Hilfe digitaler Technologien und künstlicher Intelligenz wird die aktuellen Instandhaltungsmodelle in der Branche revolutionieren. Schließlich haben wir im dritten Strategiebereich Maßnahmen zur Struktur- und Prozessoptimierung gebündelt und das Thema Nachhaltigkeit in der gesamten Organisation noch stärker in den Fokus gerückt. Wir wissen sehr genau, was wir wollen, und haben auch konkrete Pläne, wie wir dahinkommen. Da leiste ich auch mit meinem Ressort einen Beitrag.

Können Sie ein Beispiel geben?

Wie bereits kurz ausgeführt, ist unser konzernweites „Fit 4 Future“-Programm zur Effizienzsteigerung hierfür ein sehr gutes Beispiel. Für dieses Programm, das dem dritten Bereich unserer Strategie zuzuordnen ist, habe ich die Schirmherrschaft übernommen. Wir haben die Vorbereitungen für das Programm zu Beginn des Jahres abgeschlossen und den Rollout gestartet. Über 200 Ideen sind schon gemeldet worden und werden aktuell ausgewertet. Erste Maßnahmen sind bereits umgesetzt. Wir haben in den letzten Jahren sicherlich unsere Hausaufgaben gemacht. Aber für mich ist völlig klar, das kann noch nicht alles gewesen sein. Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg lässt sich nur durch permanentes Streben nach Verbesserung erreichen.

Im ersten Quartal war Vossloh so profitabel wie seit zehn Jahren nicht, eine zweistellige Ebit-Marge erreicht bislang aber nur die Sparte Core Components. Wann wird dieses Mittelfristziel in den anderen Sparten erreicht?

Bei unserem größten Geschäftsbereich Customized Modules, für den ich im Vorstand besondere Verantwortung trage, sind wir 2020 bei der Ebit-Marge von 5,0 auf 7,5 % gekommen und werden Stand heute auch 2021 die Profitabilität weiter verbessern können. Viele Bereiche entwickeln sich positiv, auch unsere Produktionsstandorte für Weichen in Frankreich, die wir im Rahmen des Maßnahmenprogramms umorganisiert haben. Allerdings besteht seitens der französischen Staatsbahn momentan eine sehr geringe Nachfrage. Dies trägt dazu bei, dass wir in diesem Jahr noch nicht das große Wachstum in diesem Geschäft sehen. Aber auch da sollte sich die Situation in absehbarer Zeit wieder normalisieren. In diesem Zusammenhang verstehen wir unter mittelfristig einen Zeitrahmen von zwei bis drei Jahren. Im Bereich Lifecycle Solutions könnte es meiner Meinung nach etwas schneller gehen. Da waren wir 2020 schon bei einer Marge von 8,4 %. Wenn wir davon ausgehen, dass die Nachfrage in Deutschland mindestens konstant bleibt und sich insbesondere unser Servicegeschäft weiterhin dynamisch entwickelt, würde ich uns schon zutrauen, in zwei Jahren die 10 % im Geschäftsbereich zu erreichen. Dann sind wir aber immer noch nicht am Langfristziel einer zweistelligen Ebit-Marge im Konzern, bei der dann auch die Holdingkosten von gegenwärtig rund 15 Mill. Euro mit abgedeckt sind.

CEO Schuster erwartet eine durch Klima- und Nachhaltigkeitsdebatten getriebene „Renaissance“ des Schienenverkehrs. Wo auf der Welt spüren sie diesen grünen Effekt am stärksten?

Hier kann ich meinem Kollegen nur zustimmen. Wir nehmen wahr, dass – noch intensiviert durch die Pandemie – weltweit umfassend finanzielle Mittel für umweltfreundliche Verkehrstechnologien wie die Bahn bereitgestellt werden. Denn wenn die CO₂-Reduktionsziele erreicht werden wollen, führt kein Weg daran vorbei, mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen. Wir erkennen schon positive Entwicklungen in manchen Märkten wie z.B. in Deutschland; auch in einigen osteuropäischen Ländern wird mehr Geld in die Infrastruktur investiert. Zudem treibt China weiterhin stark den Ausbau des Hochgeschwindigkeitsnetzes voran. In anderen Märkten wie Frankreich lassen die positiven Entwicklungen trotz der guten politischen Rahmenbedingungen noch auf sich warten. Auch in den USA sehen wir sie gegenwärtig noch nicht. Hier sind wir aber hervorragend positioniert, um von einem Nachfrageanstieg zu profitieren. Man darf nicht vergessen, dass Bahnstrecken sehr langlebige Wirtschaftsgüter sind, mit langen Planungszyklen. Wenn Gelder bereitgestellt werden, heißt das noch nicht, dass wir ein Jahr später bereits signifikante Zusatzumsätze sehen. Aber es ist klar zu erkennen: Die grundsätzliche Stimmung pro Bahn ist ein weltweiter Trend und zeichnet sich heute deutlich stärker ab als noch vor einigen Jahren.

In welchen Geschäftsbereichen profitieren sie davon vorrangig?

Da nicht von heute auf morgen umfassend neue Strecken gebaut werden können, müssen Voraussetzungen für eine bessere Nutzung der bestehenden Infrastruktur geschaffen werden. Eine höhere Auslastung der bestehenden Infrastruktur ist für uns natürlich positiv, weil höherer Verschleiß grundsätzlich die Nachfrage nach unseren Produkten steigert. Man darf nicht vergessen, dass das Ersatzgeschäft den weit überwiegenden Anteil unseres Geschäfts ausmacht. Gleichzeitig werden Streckensperrungen bei erhöhter Auslastung für die Betreiber noch teurer, als sie es bereits heute schon sind, und der Druck steigt, sich für neue Möglichkeiten der zustandsbasierten und prädiktiven Instandhaltung zu öffnen. Dies wird das Servicegeschäft in der Bahnwelt nachhaltig verändern. Außerdem freuen wir uns besonders, dass bereits heute bei einigen Projekten neben dem Preis auch Nachhaltigkeitskriterien vermehrt eine Rolle spielen. Wir haben beispielsweise jüngst einen Rahmenvertrag in den Niederlanden gewinnen können, weil wir auch mit unserem guten Nachhaltigkeitsscore überzeugen konnten. Wir ermöglichen grüne Mobilität und das Thema Nachhaltigkeit nimmt in allen Unternehmensprozessen einen immer höheren Stellenwert ein.

China ist für Vossloh nicht erst in der Pandemie ein Anker, seit einigen Jahren läuft der Markt prächtig. Bleibt er das Maß der Dinge?

China bleibt für uns jedenfalls ein extrem wichtiger Markt. Maßgeblich ist dort momentan unser Geschäft mit Befestigungen für neue Hochgeschwindigkeitsstrecken. Hier haben wir seit Jahren einen stabilen Marktanteil und wir haben derzeit keine Anzeichen, dass sich das zukünftig ändern wird. Die Ausbaupläne in China sprechen von bis zu 70 000 km Hochgeschwindigkeitsstrecke bis 2035 – Ende 2020 waren wir bei 39 000 km, was schon jetzt das mit Abstand längste Hochgeschwindigkeitsnetz der Welt ist. Darüber hinaus wollen wir bei Verbindungsstrecken zwischen den Großstädten mit etwas geringeren Geschwindigkeiten als im Hochgeschwindigkeitssegment sowie im öffentlichen Nahverkehr zunehmend Fuß fassen. In letzterem Bereich erhoffen wir uns mit und durch unseren Joint-Venture-Partner Anyang weitere Wachstumspotenziale. Ich möchte aber noch erwähnen, dass wir nicht nur mit unseren Schienenbefestigungen in China vertreten sind. Auch die Geschäftsbereiche Customized Modules und Lifecycle Solutions sind dort sehr erfolgreich, wenngleich wir die Umsätze aufgrund der At-equity-Konsolidierung einiger Gesellschaften nicht vollständig ausweisen.

Sehen Sie ebensolches Potenzial auch in anderen Ländern?

Global sind die Rahmenbedingungen für den Verkehrssektor Bahn hervorragend, so dass wir vielerorts Wachstum erwarten. Zum Beispiel ist Indien für uns derzeit ein sehr vielversprechender Markt. Dort zeichnet sich mittlerweile ein Technologiewandel ab, der künftig auch höhere Geschwindigkeiten im Streckennetz ermöglichen soll. Hier rechnen wir uns als Marktführer bei vielen Technologien gute Chancen aus. Allerdings gibt es in Indien viel Wettbewerb. Im Geschäft mit Schienenbefestigungen gibt es dort neben uns eine hohe Anzahl lokaler Anbieter. Aber deren Produkte sind nur bedingt geeignet, um auch höhere Geschwindigkeiten zuzulassen. Außerdem fehlt es vielen dieser Anbieter an einem umfassenden Systemverständnis, da sie auf die Herstellung einzelner Komponenten spezialisiert sind.

Sind weitere Joint Ventures wie in China oder Zukäufe geplant?

Auch in anderen Ländern kann es sinnvoll sein, mit einem geeigneten Partner das Geschäft aufzubauen. Da ist Indien nur ein Beispiel. Auch im Bereich der neu entstehenden digitalen Geschäftsmodelle sind Partnerschaften für uns ein mögliches Mittel. Bei unserem Auftrag in Schweden zur datenbasierten Zustandsbestimmung von Weichen arbeiten wir zum Beispiel schon eng mit der DB Systemtechnik zusammen. Insgesamt haben wir mittlerweile die finanziellen Rahmenbedingungen geschaffen, Wachstum in Märkten mit einer gewissen Perspektive und Größenordnung bei Bedarf auch akquisitorisch anzugehen. Neben der geografischen Erweiterung ist dabei auch die Erweiterung des Produktportfolios einer unserer Schwerpunkte.

Mögliche Länder möchten Sie aber nicht nennen?

In einigen Ländern gibt es nur eine überschaubare Anzahl an Marktteilnehmern. Wenn ich jetzt ein Land nenne, dann gibt es dort vielleicht zwei, maximal drei Unternehmen, die in Frage kommen. Daher kann ich da nicht präziser werden.

Wie viel der 2020 aufgeschobenen Umsätze von 90 Mill. Euro wurde schon nachgeholt?

Für das Gesamtjahr 2021 erwarten wir knapp ein Drittel, und das primär im fast abgeschlossenen ersten Halbjahr. Bislang haben wir keine nennenswerten Stornierungen verzeichnet, weil unsere Kunden längerfristig planen und teilweise sogar die Chance zu mehr Instandhaltung genutzt haben, als die Auslastung auf den Strecken nicht so hoch war. Insgesamt sind wir daher mit den Auftragseingängen nach wie vor zufrieden.

Obwohl die neuen Aufträge im ersten Quartal von 292 auf 260 Mill. Euro zurückgingen?

Wir haben in unserem Geschäft teilweise sehr lang laufende Rahmenverträge oder mehrjährige Projekte. Den Auftragseingang bei Rahmenverträgen zeigen wir aber erst dann, wenn der Kunde Abrufe tätigt. Im Vorjahresquartal haben das beispielsweise mehrere große Kunden im Geschäftsfeld Tie Technologies getan. Das muss nicht immer so ablaufen. Es kann sein, dass die Anfragen in diesem Jahr später kommen. Allerdings: Wir haben schon ein Stück weit eine neue Realität! Man kann nicht komplett ausblenden, dass weltweit Staatsbahnunternehmen während der Pandemie hohe Verluste geschrieben haben und sich momentan ganz genau überlegen, wo sie ihre Gelder ausgeben. Frankreich ist hier nur ein Beispiel. Nichtsdestotrotz war die Auftragslage im ersten Quartal zufriedenstellend und wir gehen davon aus, dass sich das fortsetzt. Wir hatten 2020 insgesamt einen Auftragseingang von 915 Mill. Euro und erwarten im laufenden Jahr neue Aufträge in ähnlicher Größenordnung.

Der grüne 150-Millionen-Hybridbond stieß im Februar auf hohe Nachfrage. War das ein grüner Versuch oder der neue Standard für Kapitalmaßnahmen?

Wir sind heute sehr gut finanziert, sodass wir kurzfristig keinen weiteren Bedarf haben. Die Verlinkung des Hybrids mit externen Nachhaltigkeitsratings sowie die mögliche Verzinsung wurde im Vorfeld mit den Banken intensiv diskutiert. Für uns als Unternehmen war das letztlich der ideale Baustein, weil wir uns mit unseren Nachhaltigkeitsratings weder verstecken müssen noch wollen. Wir werden von der Nachhaltigkeits-Ratingagentur ISS ESG mit dem „Prime Status“ und von MSCI ESG Research mit „AA“ bewertet. Und durch die Kopplung an die Anleihe haben wir das Zeichen gesetzt: Wir werden weiter daran arbeiten. Das hat viele Adressen angesprochen, die wir sonst wahrscheinlich nicht im Orderbuch gesehen hätten. Ob wir zukünftig auch einen erneuerten Schuldschein an grüne Komponenten koppeln, wird man sehen. Ich würde das nicht ausschließen.

Die Hybridanleihe schraubte die Eigenkapitalquote auf knapp 44 %, die Nettofinanzschulden gingen schon deutlich zurück. Wo sehen Sie noch Luft nach oben?

Wir wollen unser Working-Capital-Management natürlich weiter optimieren und die Verschuldung weiter zurückfahren. Das Ziel für unsere Working-Capital-Intensität liegt bei 20 % – wir robben uns langsam heran, sind mit 22,4 % im ersten Quartal aber noch nicht ganz da. Für die Rückführung der Verschuldung ist der Free Cash-flow von Vossloh eine entscheidende Größe. Hier zahlen natürlich letztlich all unsere strategischen Maßnahmen ein. Im Kerngeschäft hatten wir 2020 einen Free Cash-flow von 58 Mill. Euro, was nicht zuletzt auf eine deutliche Reduktion des Working Capital im vierten Quartal zurückzuführen war. Wenn wir unsere Mittelfristambitionen erreichen, sollten 70 Mill. Euro Free Cash-flow im Konzern gut erreichbar sein. Das trauen wir uns zu.

Das Interview führte