Herr Prof. Reuter, haben Sie noch Spaß an Ihrem Job?

Ja.

Bei Ihrem Amtsantritt hatten Sie eine Änderung der Strukturen der Sparkassengruppe erwartet, aber es passiert nichts.

Ich habe ja nicht gesagt, in den ersten paar Wochen.

Aber jetzt sind zwölf Monate vorbei.

In einem Jahr ändert man die Struktur einer Sparkassenfinanzgruppe in ihrer Heterogenität nicht, und mein Anspruch ist das auch nicht.

Es hat sich auch in den zehn Jahren zuvor wenig verändert, und dies setzt sich fort.

Meine Wahrnehmung ist durchaus eine andere.

Welche denn?

Wir arbeiten in der Gruppe sehr intensiv an Themen, und zwar sowohl in Bayern als auch auf Bundesebene. Und: Wir bringen unsere Themen voran. Im letzten Jahr haben wir die Kritik der Europäischen Zentralbank an der Einlagen- und Institutssicherung in einem ersten Schritt bearbeitet, und zwar erfolgreich. In diesem und im nächsten Jahr werden wir den Teil der Institutssicherung, den sogenannten zweiten Topf, so aufbauen, dass am Ende auch EZB und BaFin diese mittragen können.

Das Thema wurde Ihnen von außen aufgedrückt, die Sparkassen haben es nicht sui generis initiiert.

Was heißt aufgedrückt? In jeder Prüfung gibt es Feststellungen, und die sind abzuarbeiten. Wir wären natürlich mit unserem Sicherungssystem auch in der alten Form zufrieden gewesen, weil es die Kunden vor Schäden bewahrte.

Von außen aufgedrückt heißt: Es war keine Option, nicht zu reagieren.

Ja, das stimmt.

Im letzten Jahr haben Sie aber gesagt, die Botschaft, dass die Sparkassen auf Dauer so nicht weitermachen könnten, sei verinnerlicht. Trotzdem ist nicht erkennbar, dass etwas aktiv angepackt wird.

Na ja. Wir haben im LBS-Lager eine Fusion, die läuft. Die öffentlichen Versicherer konnten im letzten Jahr einen Zusammenschluss vollenden, die Sparkassen in Bayern sogar mehrere Fusionen. Weitere Projekte haben das Gesprächsstadium nicht überschritten – noch nicht. Innerhalb unserer Verbundpartner wurde die Governance gestrafft. Die Lebensversicherer der Versicherungskammer sind verschmolzen. Ich finde schon, dass sich einiges tut.

Das heißt: Sie sind zufrieden?

Ich bin selten zufrieden, weil man immer mehr leisten kann. Man muss aber auch der Heterogenität der Gruppe Rechnung tragen, und die ist ja durchaus berüchtigt. Die Heterogenität hat Vor- und Nachteile. Die Dezentralität mit 63 Sparkassen in Bayern, 367 in Deutschland ist eine unserer Stärken, aber sie macht Entscheidungsprozesse auch schwergängig.

Jenseits einer emotionalen Beurteilung: Reicht das Tempo der Veränderung?

Ich würde mir mehr Tempo wünschen, aber nicht alle Wünsche sind auch erfüllbar.

Gut. Aber wenn das Geschäftsmodell stark unter Druck ist, geht es nicht mehr nur um Wünsche, sondern um Notwendigkeit.

Die Sparkassen ändern ihr Geschäftsmodell und ihre Ausrichtung schon sehr zügig. Die Digitalisierung der Kundenschnittstelle kommt sehr gut voran. Die Gruppe kann mit modernen Fintechs bezüglich Apps und Funktionalität hervorragend mithalten. Die Nutzungsquoten steigen Woche für Woche. Das klassische Geschäftsmodell wird darüber hinaus ein Erfolgsfaktor sein. Die Bürgerinnen und Bürger brauchen einen Hort, wo sie ihre Einlagen sicher anlegen können. Die Nachfrage nach Krediten zeigt außerdem, dass das Modell, Einlagen einzusammeln und Kredite auszureichen, noch längst nicht überholt ist, wie manche zu glauben scheinen.

Wo dringen Sie innerhalb der Gruppe auf mehr Tempo?

Wir müssen die Digitalisierung nach innen, in unseren Prozessen noch stärker zum Tragen bringen. Die Erwartung an unsere zentrale IT-Gesellschaft ist sehr hoch. Außerdem werden wir in den Konzentrationsprozessen in den nächsten zwei bis drei Jahren nicht lockerlassen dürfen, um über Wünsche hinaus in konkrete Umsetzungen zu gehen. Alle Sparkassen wollen, dass sich die Zahl der Verbundunternehmen und Dienstleister stärker konzentriert und damit die Leistungsfähigkeit der Anbieter möglichst gesteigert wird. Wir hoffen, dass die derzeitige Geldpolitik der EZB irgendwann ihren Zenit erreicht und wir dann andere Rahmenbedingungen haben.

Welche Konzentrationsprozesse haben Priorität?

Priorität hat, was realisierbar ist. Sie haben zu Recht gesagt, es gehe nicht nur um Wünsche. Im Bereich der Landesbausparkassen und Versicherer sehe ich in den nächsten zwei Jahren durchaus Bewegungsspielraum. Man darf aber nicht verkennen: Fusionen erleichtern es zwar, Kosteneffizienzen zu heben und Komplexität abzubauen. Sie sind aber kein Allheilmittel.

Fusionsüberlegungen rund um LBS Bayern und Versicherungskammer gibt es schon mehr als 20 Jahre. Was kann der bayerische Sparkassenverband dafür tun, dass wirklich etwas passiert?

Wir in Bayern können signalisieren, dass wir gesprächsbereit sind, dass wir kooperieren und dass wir auch weitere Schritte tun würden. Das wissen unsere Partner, weil wir im Laufe der Zeit immer wieder über diese Themen sprechen. Nicht alle Ansprachen führen gleich zu Weiterungen. Der Weg des Anbietens und des Redens ist trotzdem alternativlos.

Man könnte es ja auch so sehen: Da nichts passiert, scheint es den Sparkassen so schlecht gar nicht zu gehen. Das Geschäft ist offenbar ausreichend auskömmlich.

Die Sparkassen sind nach wie vor stabil und gut unterwegs.

Stehen einzelne Sparkassen in Bayern auf zu schwachen Füßen?

Nein, alle Sparkassen haben sämtliche aufsichtsrechtlichen Anforderungen durchgehend erfüllt. Dies enthebt uns aber nicht der Verantwortung, in jeder einzelnen Sparkasse die notwendigen Dinge zu tun, um leistungsfähig zu bleiben. Die Bundesbank hat den Aufgabenkatalog genannt, den Kreditinstitute dafür erfüllen müssen: Es sind die Kosten generell und dabei auch das Filialnetz zu betrachten, Fusionen sind ein Thema, außerdem gehören Verwahrentgelte und Gebühren dazu. Diese Hausaufgaben müssen wir machen. Deswegen ist es nicht weniger dringlich, an den Verbundstrukturen zu arbeiten. Ich sehe da aktuell keine Versäumnisse.

Das einst vorangetriebene Zentralinstitut ist aber tot.

Ich glaube nicht, dass es tot ist.

Unter tot verstehe ich, dass es mittelfristig nicht realisiert wird.

Ja, mittelfristig ist es schwierig. In den nächsten zwei oder drei Jahren wird es keine Lösung geben. Der Gedanke, dass aus einem Urknall ein Zentralinstitut entsteht, führt sowieso in die Irre. Es ist ein mühsamer Weg, der zu beschreiten ist. Der Präsident des Deutsche Sparkassen- und Giroverbands, Helmut Schleweis, sagt zu Recht, dass es die Eigner, die Miteigentümer leisten müssen.

Was bedeutet dies für die BayernLB?

Ich kann meine Aussage aus meinem letzten Interview mit der Börsen-Zeitung wiederholen: Ich sehe nicht, dass der Freistaat Bayern seinen 75-%-Anteil eintauscht in einem Anteil von x% an einem Zentralinstitut der Sparkassen-Finanzgruppe. Also müssen wir andere Wege finden. Das ist aber leichter formuliert als tatsächlich auch gegangen.

Sie sagen auf der einen Seite, wir brauchen weniger Anbieter und damit auch ein Zentralinstitut, auf der anderen Seite ist aber die BayernLB nicht dabei.

Ich habe gesagt, dass mir der Weg, alle Eier in einen Korb zu legen, nicht möglich erscheint.

Was ist die Lösung?

Wenn es im Großen nicht geht, muss es also im Kleinen vorangehen. Dies hat es 2021 auch getan. Die Landesbanken kooperieren im Rahmen des wettbewerbsrechtlich Möglichen. Sie haben außerdem Risiken abgebaut.

Sollte die Deutsche Kreditbank bei der BayernLB bleiben?

Die DKB ist aus der Sicht der Landesbank integraler Bestandteil des Konzerns. Die Beteiligung ist wichtig für die jetzige Phase. Ich glaube, das bleibt mittelfristig auch so.

Warum werden dann Unternehmenswerte eruiert?

Mit jedem Jahresabschluss wird ein Unternehmenswert ermittelt.

Es ist also reine Routine.

Das glaube ich schon. Es wurde einfach überinterpretiert.

Zu einer solchen Interpretation eines bevorstehenden DKB-Verkaufs mag beigetragen haben, dass die DKB in die Einlagensicherung der Privatbanken gewechselt ist.

Es war ein externer Anlass, der diesen Schritt provoziert hat. Die Einlagensicherung des Verbands der öffentlichen Banken wurde aufgelöst. Die DKB musste also eine neue Heimat in Sachen Einlagensicherung bekommen. Aus ökonomischen Gründen hat sich der Vorstand der Landesbank für diese Einlagensicherung entschieden. Das war nicht Teil einer Entscheidungskaskade, die zu einem bestimmten Ergebnis für die DKB führt.

Warum sollte aus Ihrer Sicht die DKB in den nächsten Jahren Teil der BayernLB bleiben?

Die DKB liefert einen wesentlichen Teil der Stabilität. Und der Wechsel der DKB in die andere Einlagensicherung löst auch einen Kapitalbedarf aus.

Dieser Bedarf ist dann in drei Jahren gestillt, so dass eine Trennung von der DKB denkbar ist.

So weit sind die Gespräche mit dem Freistaat bisher nicht. Der Vorstand der BayernLB macht auf dem Weg dorthin eine gute Arbeit.

Gibt es Entwicklungen in Ihrem ersten Amtsjahr, die Sie überrascht oder gar frustriert haben?

Nein, frustriert hat mich nichts. Aber die Vielstimmigkeit der Sparkassen-Finanzgruppe, auch wenn man vorher schon eine Weile in anderer Funktion dabei war, ist trotzdem überraschend.

Man erlebt diese Vielstimmigkeit in einer neuen Funktion nochmals anders.

So ist es. Es steigt aber zum Teil auch das Verständnis. Die Vielstimmigkeit wurzelt ja nicht nur darin, dass man den gleichen Sachverhalt anders beurteilt. Man bringt auch andere Sichtweisen und Erfahrungen mit, die die Beteiligten zu jeweils anderen Schlüssen führen. Das ist ein Stück nachvollziehbarer, wenn man die Positionen genauer kennt.

Kann dies dazu führen, dass man irgendwann feststellt, die Struktur ist ad infinitum so gebaut?

Sie sprechen den berühmten Gordischen Knoten an, den man nicht aufdröseln kann, sondern den man irgendwann durchschlagen muss. Ob das ein richtiger Vergleich für die Sparkassen-Finanzgruppe ist, weiß ich nicht.

Es funktioniert schon deswegen nicht, weil das Schwert zum Durchschlagen eines derartigen Knotens gehalten werden muss. Dafür hat niemand die Kraft.

Auf jeden Fall ist die jetzige Struktur das Ergebnis einer jahrzehntelangen Entwicklung. Dies gilt für die Landesbanken ebenso wie für die Verbände mit ihren öffentlichen Versicherern. Dahinter stecken überall unterschiedliche, gewachsene Eigentümerstrukturen, die im Detail teils historisch schon gar nicht mehr nachvollziehbar sind. Damit müssen wir umgehen.

Diese Strukturen könnten ja ihren Sinn haben.

Nicht alle. Warum müssen Haftpflichtversicherungen von mehr als einer Handvoll unserer Unternehmen entwickelt und angeboten werden? Es macht auch keinen Sinn, dass die Gruppe acht verschiedene Anbieter für das Produkt Bausparen hat.

Was kann konkret mit der LBS Bayern geschehen?

Sie kann gute Ergebnisse ausweisen, wenn jetzt die Zinsen steigen.

Darauf zielte ich nicht ab.

Gehen Sie davon aus, dass in allen Landesbausparkassen konstruktive Gespräche geführt werden.

Sollte der Verband ein Zielbild für die Zahl der Sparkassen in Bayern entwickeln und auch befördern?

Nein. Der Verband ist ja den Sparkassen und ihren Trägern zugeordnet. Ein Zielbild könnte zu einer Bevormundung der eigenen Mitglieder umgedeutet werden. Das wollen wir nicht. Wir sind eine dezentrale Organisation, und das ist gut und richtig. Die Entscheidungen werden vor Ort getroffen. Wir begleiten dies und bieten Rat an.

Wie sieht dieser Rat aus?

Ein einheitlicher Wirtschaftsraum braucht nicht mehrere Sparkassen, so wie er meist auch nicht mehrere Industrie- und Handelskammern hat – auch wenn wir schon mehr Sparkassen als Kammern benötigen. Der Weg zu größeren Einheiten ist also sinnvoll. Aber es wird auch in Zukunft erfolgreiche kleine Sparkassen und weniger erfolgreiche große Institute geben. Dennoch ist es weiterhin geboten, das Thema vor Ort immer wieder verantwortungsvoll zu prüfen.

Wie viele Wirtschaftsräume hat Bayern denn?

Es wird Ihnen auch auf diesem Weg nicht gelingen, mir eine Zahl zu entlocken – weil eine derartige Zahl wirklich keinen Sinn macht. Es hängt schließlich von vielen Aspekten ab, ob Fusionsgespräche unter Sparkassen zum Ergebnis führen oder nicht. Ich gehe aber davon aus, dass wir bis Ende des Jahrzehnts bei unveränderter Fusionsgeschwindigkeit in der Richtung von 50 Instituten unterwegs sind.

Welche Entwicklung erwarten Sie für die Zahl der Geschäftsstellen?

Diese Veränderung ist noch schwieriger zu prognostizieren als die Zahl der Sparkassen, weil sie noch stärker vom Verhalten der Kunden abhängt. Viele Kunden haben in der Coronazeit gemerkt, dass das Online-Banking der Sparkassen sehr komfortabel ist. Trotzdem werden die Filialen immer noch häufig besucht. Nun muss man abwarten, wie es nach dem Ende der Pandemie weitergeht. Meine Prognose ist, dass die Zahl der Filialen weiter sinken wird. Die Sparkassen werden dies aber behutsam angehen.

Sind Sie zufrieden mit der Bankenaufsicht?

Ich bin ein Freund einer starken und wirksamen Aufsicht. Insofern ist die BaFin auf dem richtigen Weg. Wenn Sie darauf anspielen, wie sich der BaFin-Chefwechsel auswirkt, ist es noch zu früh für eine Einschätzung. Ein grundlegender Trendwechsel ist bisher nicht erkennbar. Manche Aussagen sind allerdings etwas irritierend.

Was meinen Sie?

Es sieht so aus, als ob die BaFin künftig mutiger und schneller entscheiden will. Ob die Entscheidungen besser werden, ist damit nicht gesagt. Die Ankündigung zum antizyklischen Kapitalpuffer kam auf jeden Fall überraschend, die Anhörungsfrist war kurz. Das schmerzt natürlich.

Was ist falsch am antizyklischen Kapitalpuffer?

Es gibt viele Gründe, ihn wieder einzuführen. Vor der Pandemie betrug er 0,25%, dann wurde er ausgesetzt, jetzt setzt man ihn mit dem dreifachen Wert wieder ein. Ich habe die Begründung für die Höhe nicht vollständig nachvollziehen können. Außerdem steht die Einführung eines Kapitalpuffers in Höhe von 2% speziell für Wohnimmobilienkredite zur Diskussion.

Wie stark ist die Einzelsparkasse betroffen?

Ein mittelgroßes Institut braucht 10 bis 15 Mill. Euro mehr Eigenkapital. Das kann eine Sparkasse schon schmerzen.

Werden kleine Banken grundsätzlich benachteiligt?

Wir haben immer noch nicht das Gefühl, dass die Größenunterschiede der Institute hinreichend bei den aufsichtsrechtlichen Anforderungen berücksichtigt werden. Die Anpassungen sind noch nicht weitgehend genug.

Sind Sie mit der Zahl der Frauen in Sparkassen-Führungspositionen zufrieden?

Dort müssen die Sparkassen noch vorankommen. Wir sind zu Recht immer mal wieder kritischen Anmerkungen ausgesetzt und müssen grundlegend besser werden.

Wie kann dies geschehen?

Es mangelt aktuell nicht an dem Willen der Verwaltungsräte, Frauen zu berufen. Aber es bewerben sich zu wenige Frauen, weil vor zehn Jahren nicht dafür gesorgt wurde, dass genügend in die Qualifikation hineinwachsen. Die Anforderungen der Aufsicht sind hoch, und die erwirbt man nicht von selbst, sondern durch systematische Begleitung. Das ist erkannt worden, aber noch nicht in Handeln umgesetzt. Wir müssen es im laufenden Jahr so anpacken, dass man es in den Jahren 2024/2025 auch tatsächlich messbar in den Zahlen merkt.

Wie soll dies angepackt werden?

Wir wollen junge, leistungsfähige Frauen fördern. Die Zahl der Bewerberinnen auf Vorstandspositionen stagniert im Moment.

Wie viele Frauen gibt es aktuell in den Sparkassen-Führungspositionen?

Jede Zahl, die ich auf unterschiedlichen Ebenen nennen würde, wäre peinlich und ungenügend.

Wie ist das Jahr 2021 gelaufen?

Der Zinsüberschuss erodiert weiter. Im Provisionsergebnis sind erfreuliche Erfolge sichtbar. Es wird allerdings immer schwieriger und ist teils nicht mehr möglich, mit dem Zinsüberschuss den Verwaltungsaufwand zu decken. Trotz der Rahmenbedingungen verlief das Jahr zufriedenstellend.

Warum?

Die meisten Sparkassen sind durchaus zufrieden, und zwar, weil sie intensiv an den Strukturen und den Kosten gearbeitet haben. Die Kreditnachfrage war positiv, der Einlagenzustrom 2021 geringer als im Jahr 2020, eine Lücke bleibt allerdings trotzdem. Wir haben im vergangenen Jahr eine Fusion vollzogen, eine weitere Zusammenlegung steht kurz vor dem Abschluss.

Sehen Sie schon Highlights im Jahr 2022?

Ein Highlight wäre eine Veränderung der Geldpolitik der Europäischen Zentralbank. Sie hat zwar die Inflationserwartung erhöht, hält aber zunächst noch an der Negativzinspolitik fest. Es sind Zweifel erlaubt, ob die EZB die Strategie so niedriger Zinsen durchhält. Ich würde mir zudem wünschen, dass wir in der Sparkassengruppe – ohne dass es die Öffentlichkeit wahrnimmt – deutliche Schritte vorankommen. Das erwarte ich auch in jenen Bereichen, in denen wir unmittelbaren Einfluss haben wie in den Verbundunternehmen und den Tochtergesellschaften. Bei den Landesbanken rechne ich nicht mit einer großen Veränderung.

Das Interview führte