Wir sind flexibel, die Kurzarbeit könnten wir theoretisch noch ausweiten. Wir sind also noch nicht am Maximum angekommen, werden mit diesem Instrument in nächster Zeit aber ganz gut fahren. Für unsere Motoren-, Achsen- und Getriebewerke in Kassel, Mannheim und Gaggenau ist die Nachfragesituation dagegen anders.

Diese drei Werke liefern global aus. Sie profitieren, denn Nordamerika läuft sehr solide. Wenn die Konjunktur und damit Nachfrage in Europa jedoch länger schwach bleibt, könnten wir auch für diese Standorte Maßnahmen wie Kurzarbeit in Erwägung ziehen. Leider zeichnet sich für Europas Konjunktur noch keine Trendwende ab.

Wir treten sehr auf die Kostenbremse, um die Profitabilität in diesem Jahr auf einem akzeptablen Niveau zu halten. So haben wir gleich Anfang August einen Ausgabestopp verhängt.

Auf Englisch heißt es Spending Stop. Wir fahren alle Kosten herunter, die nicht zu Umsätzen führen: also zum Beispiel für Reisen und Veranstaltungen. Zudem vermeiden wir Neueinstellungen und das Ersetzen von Beschäftigten, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Wir nutzen die natürliche Fluktuation, um die Anzahl der Mitarbeitenden zu reduzieren.

Das ist mittelfristig angelegt. Wenn die Planungen konkret geworden sind, werden wir Einzelheiten bekannt geben. Wir schauen, wie wir unsere Prozesse und Schnittstellen innerhalb der Organisation verschlanken können. Da geht es nicht nur um Mercedes-Benz Trucks, sondern auch um unsere Zentrale und unsere Truck-Technologie-Organisation. Dafür ist jetzt ein guter Zeitpunkt.

Fast drei Jahre nach dem Börsengang schauen wir auf Vergleiche mit unseren Konkurrenten, zum Beispiel: Welche Funktionen haben wir aufgebaut? Sind die wettbewerbsfähig? Welche Aufgaben können wir ausgliedern, die andere effizienter machen? Da schauen wir etwa unsere IT-Systeme sehr genau an. Da ist noch viel mehr Automatisierung möglich. Wir müssen unsere IT-Landschaft zukunftsgerichteter gestalten. Da liegt ein enormes Potenzial.

Ja, wir schauen auch unsere Produktpalette an, die Komplexität in der Entwicklung und auch das Controlling. Die Frage ist: Wie stellen wir sicher, dass wir für jeden Euro, den wir ausgeben, den maximalen Output bekommen?

Sowohl als auch. Es kann hilfreich sein, wenn man einen Konzern noch nicht so lange kennt. Da stellt man dann aus einer anderen Perspektive manche Dinge infrage. Klar ist, eine kluge strategische Finanzplanung macht den tiefgreifenden technologischen Wandel, in dem sich unsere Branche befindet, erst möglich.

Wir diskutieren gerade mit unserem chinesischen Partner Foton über die langfristige Geschäftsentwicklung und unsere Produktion in China. Weil der Markt günstiges Gas aus Russland erhält, werden LNG-Antriebe favorisiert und die Nachfrage nach unserem Diesel-Truck ist eingebrochen.

Wir schauen uns verschiedene Optionen an. Es wäre zu früh, über einen Rückzug oder Ähnliches zu sprechen. China ist der größte Lkw-Markt der Welt. Aber wir müssen natürlich prüfen, welche Marktanteile wir mit unserem Produkt, das wir dort produzieren, perspektivisch gewinnen können.

Wir schauen uns, wie gesagt, verschiedene Optionen an.

Die Deckungsbeiträge in Prozent vom Umsatz unserer Elektrofahrzeuge sind grundsätzlich nicht niedriger als die der Lkw und der Busse mit Dieselmotor. Die E-Fahrzeuge kosten in der Anschaffung ja aktuell mindestens das Doppelte. Deshalb ist der absolute Wertbeitrag höher. Natürlich gibt es sehr hohe Anlaufkosten wegen der Entwicklung. Die Investitionen amortisieren sich über Jahre.

Das hängt davon ab, wie sich die Absatzzahlen entwickeln. Das große Problem ist die noch viel zu geringe Zahl von Ladestationen für Batterien. In Europa bräuchten wir 35.000 Stationen bis zum Jahr 2030, um die CO₂-Emissionsziele der EU zu schaffen. Es sind aber erst 600. Damit es gelingt, müssten jeden Monat 400 dazukommen.