Herr Steil, Teamviewer hat an der Börse viel Vertrauen verspielt. Was genau ist schiefgelaufen?

Die Entwicklungen in 2021 haben wir zu Beginn des Jahres anders eingeschätzt, wobei unsere Prognose sogar niedriger war als die vieler Marktteilnehmer. Wir mussten versuchen, aus unserem Geschäft des vergangenen Jahres herauszulesen: Was ist eigentlich die normale Nachfrage, die wir erwarten können, und was ist der Covid-Effekt? Offenbar gab es im gesamten letzten Jahr auch bis ins dritte und vierte Quartal hinein einen deutlichen Vorzieheffekt, so dass die Dynamik im laufenden Jahr stärker nachgelassen hat, als wir uns das vorgestellt hatten. Zweitens kam es bei der Vertragserneuerung nach dem ersten Jahr bei den Kunden häufig zu Anpassungen. Sie brauchten weniger Lizenzen als bisher oder erwarteten Preisnachlässe. Da hatte es unter dem Eindruck des Lockdowns in der Pandemie auch Panikkäufe gegeben. Das wurde dann geradegezogen. Drittens hatten wir unterschätzt, wie schwierig es sein würde, gerade das Großkundengeschäft weiter stark voranzutreiben, ohne die Möglichkeit persönlicher Treffen, ohne jegliche Events.

Wie läuft es denn aktuell? Im vierten Quartal verzeichnet die Softwarebranche ja üblicherweise einen starken Endspurt. Sehen Sie eine Verbesserung der Wachstumstrends gegenüber dem Vorquartal?

Das vierte Quartal ist auch bei uns in der Regel ein starkes Quartal, weil Teamviewer historisch in der Zeit vor Einführung des Abomodells jedes Jahr im Winter eine neue Version auf den Markt gebracht hat, die viele Kunden gekauft haben. Oktober bis Dezember war also schon immer stark, auch ohne das Großkundengeschäft. Auf diesen großen Block an Bestandskunden, deren Vertragsverlängerung in Q4 ansteht, dann noch Wachstum on top zu setzen, ist schwierig. Deshalb sind die Wachstumsraten bei uns im vierten Quartal meist die geringsten. Wir haben aktuell eine große Bandbreite für den Zuwachs bei den Billings angesetzt, zwischen 10 und 26%. Wir können es derzeit deshalb nicht enger fassen, weil der tatsächliche Anstieg vom Großkundengeschäft abhängt, und dies kommt spät im Quartal, also im Dezember. Wir sind unverändert zuversichtlich, dass wir unser Jahresziel erreichen.

Sie haben derzeit auch ein gewisses Führungsvakuum, nachdem der Aufsichtsrat das Vertrauen in zwei von drei Vorständen verloren hat. Wie lange soll das so gehen?

Zunächst bleibt der CFO Stefan Gaiser an Bord, bis ein Nachfolger gefunden ist. Der Vorstand war bei Teamviewer immer klein. Nun sind wir zunächst wieder zu zweit, aber der Aufsichtsrat hat bereits die Suche für die Besetzung einer dritten Vorstandsposition mit Vertriebs- und Marketingfokus angestoßen. Unterhalb des Vorstands haben wir aber in der operativen Führung ein breit aufgestelltes Senior-Leadership-Team (SLT). Dies ist unser zentrales Leitungsgremium.

Dennoch ist die Position des Marketing- und Vertriebsvorstands für ein Wachstumsunternehmen wichtig und für Teamviewer angesichts der gegenwärtigen Bremsspuren umso mehr, oder nicht?

Die Vertriebszuständigkeiten im Senior-Leadership-Team sind aber klar geregelt: Der Vertrieb für Amerika hängt beim President für Amerika, Patty Nagle, für den asiatisch-pazifischen Raum beim President für diese Region. Hier kommt eine neue Kollegin zum 1. Dezember. Und der Vertrieb in Europa liegt bei Jan Junker, einem der ehemaligen Ubimax-Gründer und mittlerweile im SLT. Er verantwortet auch Solution Delivery, die Umsetzung von Software-Projekten beim Kunden. Jenseits der Vorstandsposition haben wir die Besetzung im Vertrieb ab Dezember komplett.

Lisa Agona kam erst nach Abschluss der viel kritisierten Marketingverträge, jetzt ist sie schon wieder weg. Gab es über den Marketingansatz strategische Differenzen?

Nein, das nicht. Aber nach dem Verlauf des zweiten und dritten Quartals sind wir zu anderen Schlüssen gekommen, was wir am meisten brauchen in dieser Position, welchen Fokus sie haben sollte. Das entspricht nicht dem Profil von Lisa Agona. Deshalb haben wir uns einvernehmlich getrennt.

Was kostet dieser Irrtum das Unternehmen?

Die Konditionen liegen im besten Interesse für beide Seiten.

Welche Kompetenzen braucht also der- oder diejenige künftig auf dem Posten des Marketingchefs?

Zunächst können wir feststellen, dass wir nach Abschluss der Sponsoringverträge von unseren Sportpartnern sehr viel Unterstützung bei der Content-Erstellung und dem Markenaufbau bekommen haben. Manchester United hat ein riesiges Marketingteam, das uns viel Arbeit abnimmt. Was uns eher fehlt und wo wir in den vergangenen Monaten zu wenig Fortschritte gemacht haben, ist Digitalmarketing- und E-Commerce-Kompetenz. Der Aufsichtsrat hat daher entschieden, die Vorstandsposition mit einem gezielt geschärften Digitalprofil neu zu besetzen.

Ziel bleibt ja der verstärkte Ausbau des Entreprise-Geschäfts, vielleicht mehr über digitale Kanäle und Tools. Aber ist das eine echte Neuausrichtung, um wieder auf Kurs zu kommen?

Eine funktionierende Strategie zu ändern, nur weil man operativ hinter den Erwartungen geblieben ist, halte ich nicht für richtig. Der Markt hat sich allerdings verändert. Covid-19 hatte einen signifikanten Einfluss auf die Wettbewerbssituation. Es gab signifikante Vorzieheffekte. Wir hatten auch zuvor gesagt, dass 2021 schwierig werden würde. Ich gebe deshalb keine Strategie auf, die wir nach wie vor für richtig halten. Wir haben inzwischen, auch durch Zukäufe, ein sehr gutes Lösungsportfolio für das Enterprise-Geschäft. Und das kommt auch an. Wir gewinnen durchaus große Deals, nur: Es dauert eben. Das Enterprise-Geschäft hatte im dritten Quartal 15% Anteil an den Gesamtbillings, es ist also noch relativ klein, so dass selbst ein starkes Wachstum nicht sofort deutlich auf die Gesamtzahlen durchschlägt. In ein paar Jahren wird es sicherlich ein Drittel des Geschäfts sein. Wir sind aber hier auf einem sehr guten Weg und müssen nun liefern – im Rahmen der angepassten Erwartungen, die der geänderten Marktsituation geschuldet sind. Wir sind auch im Übrigen nicht die einzigen, die von Vorzieheffekten betroffen waren und nun zu kämpfen haben.

Welchen Effekt hat die gestiegene Konkurrenz?

Die trifft uns vor allem im Einstiegssegment, wenn Vertragserneuerungen anstehen. Da hatten wir schon mehr zu kämpfen, als wir gedacht hatten, und die Verträge wurden häufig mit geringeren Volumina verlängert.

Haben Sie auch das Problem, dass große Konkurrenten mit tiefen Taschen wie Microsoft oder Google auf Ihrem angestammten Terrain auf den Plan treten?

Der Bereich Meeting hat natürlich Konkurrenz durch Teams, das von Microsoft nun auch kostenlos in Windows 11 integriert wird. Aber das trifft uns weniger, weil Videoconferencing bei uns kein Schwerpunkt ist. Wir haben bereits beim IPO gesagt, dass dieser Markt schon gut besetzt ist. Im Großkundenumfeld im Augmented-Reality-Bereich ist die Gefahr von dieser Seite für uns nicht sehr groß, denn wir sind zum einen tief in die IT-Systeme der Kunden integriert und haben zum anderen mit vielen großen Tech-Unternehmen auch gezielt Partnerschaften für einzelne Lösungen abgeschlossen, zum Beispiel auch mit SAP, mit Microsoft oder Google Cloud.

Sie haben, um die Profitabilität zu stützen, ein Kostensenkungsprogramm aufgelegt. Mit welchem Effekt rechnen Sie dabei für nächstes Jahr?

Wir werden an einigen Stellschrauben drehen, haben auch Neueinstellungen vorübergehend gestoppt. Das wird nächstes Jahr auf jeden Fall einen Effekt auf unsere Adjusted-Ebitda-Marge haben, aber wir können ihn noch nicht quantifizieren, das können wir erst Anfang 2022.

Die Einsparungen gehen quer durch alle Bereiche. Müssen andere dafür herhalten, dass auf den Trikots von Manchester United „Teamviewer“ draufsteht?

Nein. Wir wollen ja in die Marke investieren. Das haben wir auch bereits in unser Finanzprofil integriert. Es handelt sich bei den genannten Einsparungen streng genommen auch nicht um echte Kostensenkungen. Wir wollen die Kosten zunächst mal ungefähr auf dem Niveau von Q4 stabil halten. Das wird vor dem Hintergrund des Wachstums einen Effekt haben. Bisher liefen Billings-Wachstum und Kostenexpansion über Jahre parallel. Und das wird nun erstmal anders.

Sie haben mit den Marketingverträgen indes einen ordentlichen Kostenblock geschaffen und nennen zum Vergleich Unternehmen, die in einer ganz anderen Liga spielen und solche Kosten viel leichter wegstecken. War das nicht ein bisschen zu dick aufgetragen?

Das stimmt nicht. Es gibt auch andere Beispiele von Unternehmen, die früh viel Geld in Marketing gesteckt haben – Zoom beispielsweise in einer Phase, in der das Unternehmen noch Verluste gemacht hat. Timing ist wichtig. Es nützt ja nichts, wenn ich über zehn Jahre mit Teamviewer wachse und dann etwas größer bin, um mir ein größeres Marketingbudget zu leisten. Wir wollen ja genau jetzt die Marke aufbauen. Und das kostet Geld. Die Investoren verstehen auch durchaus, dass das langfristig sinnvoll ist, nur wollen eben manche nicht langfristig investiert sein.

Wann soll sich das Investment denn auszahlen und wie messen Sie das?

Das sind Fünfjahresverträge, und es kann schon zwei bis drei Jahre dauern, bis der Marketingeffekt zum Tragen kommt. Wir messen den Markenwert regelmäßig mit Market Research in den einzelnen Märkten. Wir haben jetzt ein Basisszenario und werden den Fortschritt mindestens alle sechs Monate messen. Die ungestützte Markenbekanntheit von Teamviewer im Bereich IT-Support liegt bei rund 7%. Ein Tech-Riese wie Microsoft liegt bei 23%. Dazwischen ist ganz viel Potenzial.

Sie haben Zukäufe vorerst ausgeschlossen. Ist das Portfolio gerade im Großkundengeschäft schon so umfassend aufgestellt, dass Sie die Anforderungen dieser Klientel aus eigener Kraft abdecken können?

Ich glaube, wir sind gut aufgestellt. Aber es geht jetzt auch darum, den Kunden dies bewusst zu machen, dass sie eben wissen, was Teamviewer alles bietet, was sie erwarten können. Das ist genau die Aufgabe im Marketing, diese Wahrnehmung breit zu verankern. Wir haben investiert und können jetzt erstmal verkaufen, was wir haben. Das reicht aktuell. Irgendwann wird aber auch wieder der Punkt kommen, wo wir eine Gelegenheit sehen, wie wir uns durch einen Zukauf stärken können, der uns schneller macht und weiter bringt als eine Eigenentwicklung. Aber die nächsten zwölf Monate steht das nicht an.

Sie setzen auf entwicklungsintensive Zukunftsfelder wie Augmented Reality und kündigen zugleich Einsparungen bei Forschung & Entwicklung an. Wie passt das zusammen?

Wir haben ja diese Lösungen nun alle im Portfolio, haben mit unseren Akquisitionen Ubimax, Upskill und Viscopic zusammen in den letzten anderthalb Jahren diese Lösungen gebaut. Damit sind wir im AR-Bereich technologisch führend. Natürlich entwickeln wir diese Lösungen mit unserem bestehenden Team kontinuierlich weiter, aber da braucht es keinen großen Zusatzaufwand bei F&E.

Wie hoch sind denn die F&E-Ausgaben in Relation zum Umsatz?

Das ist neben Marketing und Vertrieb der drittgrößte Kostenblock bei uns und hat in den ersten neun Monaten 2021 knapp 8% der Billings ausgemacht.

Sehen Sie auch M&A-Gefahren? Die genannten IT-Riesen sind ja meist mit tiefen Taschen unterwegs und schnell entschlossen, vor allem, wenn sie den Eindruck haben, ein gutes Asset – nach einem Kurssturz – billig zu be­kommen.

Wir finden nicht, dass das Potenzial und Profil des Unternehmens derzeit an der Börse angemessen gewürdigt werden. Daran müssen wir arbeiten. Aber es hat sich in der Vergangenheit auch gezeigt, dass es für viele Unternehmen mehr Sinn macht, mit Teamviewer eine Partnerschaft einzugehen. Wir verbinden unterschiedliche Ökosysteme. Wenn die Unabhängigkeit von Geräten und Betriebssystemen nicht mehr gegeben ist, wird das Geschäft auch schwieriger. Aber wenn ein Angebot kommt, müssten wir das als Vorstand natürlich prüfen und entscheiden, ob es angemessen ist, auch im Hinblick auf unsere Planung zur längerfristigen Unternehmensentwicklung.

Wenn Sie nichts kaufen wollen – und der Leverage ist ja rasch gesunken –, was machen Sie dann mit dem Cash?

Wir generieren einen hohen Cash-flow, deshalb sinkt die Verschuldung sehr schnell. Es ist gut, dass wir daher finanziell genug Spielraum haben. Binnen Jahresfrist erwarten unsere Investoren aber vermutlich, dass wir konkrete Vorschläge haben, was wir mit dem Cash machen wollen.

Denken Sie über eine Dividendenzahlung oder einen Aktienrückkauf nach, falls Sie kein weiteres Akquisitionsziel finden?

Zunächst geht es für uns darum, dass wir einige fundamentale Zweifel ausräumen, indem wir über einige Quartale unsere Prognosen sicher erfüllen. Wenn wir das erreicht haben, wird sich das hoffentlich auch in der Unternehmensbewertung spiegeln. Dann werden wir überlegen, wo wir sinnvoll in Wachstum investieren können, und uns dafür auch wieder mögliche Zukäufe anschauen. In dem Fall wollen wir nicht ohne Cash dastehen. Sollten wir dann an einen Punkt kommen, wo wir sehen, dass sich keine sinnvollen Wachstumsmaßnahmen anbieten, dann können wir immer noch über Dividende nachdenken. Ich glaube allerdings, dass wir uns in einem so dynamischen Wachstumsmarkt bewegen, dass sich auch weiterhin andere Ideen finden. Was einen Aktienrückkauf betrifft: Ich glaube nicht, dass man mit so einer kurzfristigen Aktion Wert generieren kann. Es sollte darüber hinaus auch etwas stärker in den Fokus rücken, dass 18% Wachstum wie im dritten Quartal und 44 bis 46% Ebitda-Marge, wie wir für das Gesamtjahr 2021 erwarten, in der Unternehmenslandschaft durchaus noch Seltenheitswert haben. Das muss viel mehr im Bewusstsein verankert werden.

Das Interview führte