Ja, das würde ich wieder sagen. Die Herausforderung ist allerdings noch größer und intensiver geworden, als damals erwartet.

Nehmen wir nur die Ankündigung der hohen Zölle von Donald Trump. Das ist ein harter Schlag für den internationalen Handel, für die Exportnation Deutschland, für die Autobranche und für die Entwicklung von Bosch.

Wir hoffen natürlich immer noch, dass es einen Dialog gibt. Wenn ein Einlenken wirklich scheitert, sollte die EU entsprechende Gegenmaßnahmen erlassen im Sinne möglichst gleicher Wettbewerbsbedingungen.

Seit Jahrzehnten verfolgen wir den Grundsatz: so viel wie möglich lokal für lokal anzubieten. Da geht es nicht nur um unsere Produktionsstätten, wo die Kunden sind. Wir versuchen auch die Zulieferströme in der jeweiligen Region zu halten. Da ist uns schon viel gelungen.

Ja. Aber vollkommen autark in einer Region wird niemand sein. Die komparativen Vorteile einzelner Länder zu nutzen, ist ja die große Stärke der Globalisierung. Davon abgesehen haben wir in den USA schon viel gemacht.

2023 haben wir das Hydraulikunternehmen Hydraforce gekauft. In unsere Halbleiterfabrik in Roseville in Kalifornien investieren wir gerade 2 Mrd. Dollar. Und dann die Akquisition von Johnson Controls für 8 Mrd. Dollar mit den USA als einer der Hauptmärkte.

Ich glaube, alle trifft es hart. Die Transformation belastet alle Unternehmen in der Branche. Das sieht man an der Margenentwicklung. Auch wir brauchen ein besseres Ergebnis, um genügend Mittel für Innovation und Wachstum zu haben. Zusätzliche Belastungen aus Zöllen verschärfen da die Situation.

Gewisse Vorteile haben wir dank unserer Präsenz in den USA. Aber wenn einige unserer wichtigsten Kunden – die europäischen Autohersteller – belastet werden, werden wir mittelbar genauso belastet. Die gesamte europäische Automobilindustrie wird leiden.

Nicht direkt mit dem Tagesgeschäft. Der Blick auf die Strategie steht im Vordergrund, nicht das unmittelbar Operative. Die strategische Implikation auf das Tagesgeschäft ist aber schon ein ganz wesentliches Element.

Im Umfeld der Unternehmen verändert sich so viel – zum Beispiel die Märkte, die Kundenstrukturen, der Wettbewerb, die Technologie. Das hat Implikationen für die Strategie und unmittelbar auch Konsequenzen im Tagesgeschäft.

Da sprechen Sie ein Spannungsfeld und gleichzeitig ein Optimierungsfeld an. Die erste der beiden Kernaufgaben ist die Aufsicht. Die ist inhaltlich deutlich vielfältiger und anspruchsvoller geworden. In den vergangenen drei bis fünf Jahren sind rund 1.000 neue Gesetze, Richtlinien und Regulierungen für Unternehmen hinzugekommen. Da geht es um Nachhaltigkeit, IT, künstliche Intelligenz, Exportkontrolle. Notwendig sind deshalb eine entsprechende Qualifizierung und Schulungen.

Da werden wir mit einer immer größeren Komplexität der strategischen Fragen konfrontiert. Ganz wichtig ist aus meiner Sicht, dass sich der Aufsichtsrat trotz seiner beschränkten Zeit genügend Zeit für den Dialog nimmt. Strategische Implikationen lassen sich nicht kurz mal in einer Präsentation vermitteln. Ein intensiver Austausch ist erforderlich.

Beides. Gerade in mitbestimmten Aufsichtsräten ist der Wissensstand unterschiedlich. Im Dialog versuchen wir, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen. Im Verhältnis zur Geschäftsführung trifft es ein schöner Begriff aus dem Sport ganz gut: Sparringspartner.

Im Ringen um Argumente geht es darum, dass beide Partner besser werden – also Geschäftsführung und Aufsichtsrat. Das Ringen um die beste Lösung ist in der heutigen Zeit, in der es einfache Lösungen nicht mehr gibt, entscheidend.

Ein ganz wesentliches Element ist ein Gespür für unternehmerisches Wirken. Nicht nur im lokalen Umkreis, sondern auch international und in unterschiedlichen Kulturkreisen. Wir treffen uns deshalb nicht nur zu unseren Aufsichtsratssitzungen in Deutschland. Mitte letzten Jahres waren wir in China.

Unter anderem. Wir haben dort aber nicht nur Werke von uns besucht, sondern auch Kunden. Wir hatten einen Austausch mit politischen Vertretern, mit Regionalregierungen. So konnten sich alle im Aufsichtsrat einen persönlichen Eindruck von China machen.

Sehr wichtig ist eine Kompetenz in Finanzfragen. Also zum Beispiel, wie stabil ist ein Unternehmen in einer Phase großer Herausforderungen wie der Transformation. Oder: Wie kann man die Mittel vernünftig und effizient einsetzen.

Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen ist eine Grundvoraussetzung für Aufsichtsräte wie für alle Führungskräfte. Mit KI hatte ich mich schon als CFO vor fünf, sechs Jahren beschäftigt. Es ging um kaufmännische Themen. Mit den Kollegen in der Forschung haben wir Algorithmen für das Forecasting erarbeitet. Das Tool war noch qualifizierter als die Programme unsere Controller.

Ja. Wir entwickeln es mit immer mehr Daten ständig weiter.

Ja, haben wir: Frau Koederitz, die CEO von IBM Deutschland war. Professor Kaschke war Vorstandsvorsitzender der Zeiss-Gruppe und ist Präsident des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft. Beide beschäftigen sich intensiv mit diesen Themen. Auch Herr Spuhler.

In der Bahntechnik ändert sich die Technologie ebenfalls enorm. KI kann auch dort dazu beitragen, die Produktivität zu steigern.

Das stimmt. Wir haben natürlich immer wieder Kontakte mit Start-ups. Im Aufsichtsrat haben wir noch niemanden aus dieser Gruppe. Für die Zukunft ist das aber nicht ausgeschlossen.

Es ist sehr wichtig, im Aufsichtsrat ein gemeinsames Verständnis auf der Basis von Sachinformationen zu erzielen. Dazu gehört der Austausch von Argumenten auf einer sachlichen Ebene. Dass es trotzdem Proteste gibt, ist in einer tiefgreifenden Transformation ganz normal. Es gibt eben unterschiedliche Arten, Interessen zu artikulieren. Das gehört meines Erachtens zu einem Austausch. Eine zentrale Herausforderung eines Aufsichtsrats ist, immer wieder in einen Dialog zu treten. Der ist vom Interesse des Unternehmens geleitet.

Das Unternehmensinteresse schließt für mich Kunden, die gesamte Lieferkette und alle anderen Beteiligten ein. Der Aufsichtsrat braucht einen 360-Grad-Blick – auch weil die Welt immer komplexer wird. Es geht nicht um Partikularinteressen.

Das sehe ich anders: Bosch ist und bleibt ein werteorientiertes Unternehmen. Entscheidende Werte sind aber auch, das Unternehmen kraftvoll weiterzuentwickeln und die finanzielle Unabhängigkeit stets zu gewährleisten. Das sind die beiden Kernverpflichtungen der Geschäftsführung und der Gesellschafter. Eine Anpassung der Beschäftigung in einer schwierigen Situation widerspricht deshalb überhaupt nicht der Sozialpartnerschaft. Da muss man nur zurückblicken.

Robert Bosch musste sechs Jahre nach der Gründung fast 90% seiner Mitarbeiter entlassen und nach dem Ersten Weltkrieg nochmals 40%. Im Interesse des Unternehmens war das auch damals notwendig.

Wir gehen davon aus, dass wir das schaffen. Es ist eine große Aufgabe – sowohl für die Arbeitnehmervertreter als auch für uns.