Herr Blume, Sie sprachen vom Zehn-Punkte-Plan für den VW-Konzern, das klingt nicht so, als würde Sie der Posten des VW-CEO nicht ausfüllen. Dennoch stehen Sie weiterhin auch an der Spitze von Porsche. Gibt es niemanden, der diese Aufgabe übernehmen kann? Wie lange wollen Sie in der Doppelrolle als zweifacher Dax-CEO bleiben?

Diese Doppelrolle ist auf Dauer ausgelegt. Ich halte es für einen enormen Mehrwert, beide Unternehmen zu führen. Es gibt im Volkswagen-Konzern eine Historie, dass ein Manager zugleich eine Marke und den Konzern führt. Für mich ist es wichtig, operativ bei Porsche eng an den Technologien und an den Prozessen zu sein. Das ist die Grundlage, um im Konzern die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Es ist ein großer Vorteil, dass Porsche durch das IPO nun größere unternehmerische Freiheit hat. Sollte es gegenläufige Interessen geben, haben wir klare Prozesse und ich verhalte mich neutral.

Können Sie das mit einem Beispiel veranschaulichen?

Es könnte beispielsweise sein, dass wir ein gemeinsames Investitionskonzept beschließen, das eine der beiden Seiten nicht fortführen möchte. In diesem Fall bräuchte es einen neuen Ansatz, der für alle Beteiligten gangbar ist. Da würde ich mich heraushalten und das Finanzressort wäre federführend.

Es gab in der Vergangenheit ja durchaus Konflikte zwischen VW und Porsche, die vielleicht auch mit zu dem Führungswechsel beigetragen haben, zum Beispiel beim Thema Software. Sind solche Differenzen für Sie in Ihrer neuen Doppelrolle jetzt leichter aufzulösen?

Die Cariad agiert als Lieferant für den Konzern und wir erwarten, dass professionell geliefert wird. Von Vorteil ist, dass ich in meiner neuen Rolle zusätzliche Impulse setzen kann.

Offenbar ist da auch Handlungsbedarf, Cariad hat doch bisher noch nicht geliefert wie erwartet. Sie haben das Ziel von 60 % Eigenentwicklung, das Ihr Vorgänger ausgegeben hatte, kassiert. Brauchen Sie mehr Fremdsoftware oder Zukäufe, um schneller zu werden?

Ich habe zu Beginn meiner Amtszeit einen Zehn-Punkte-Plan vorgestellt, mit dem wir den Konzern neu ausrichten. Wir haben geschaut, wo wir die größten Handlungsbedarfe sehen. Die Cariad gehört dazu. Unsere erste Analyse hat ergeben, dass wir zu viel zur gleichen Zeit gemacht haben. Wir haben die einzelnen Software-Generationen jetzt entflochten und in ein sinnvolles Zeitgerüst gesetzt, um sie den passenden Fahrzeugen zuzuordnen. Jetzt definieren wir die Kernkompetenzen bei der Software neu und prüfen zeitgleich, welche Partner zu uns passen könnten.

Wer wäre das zum Beispiel?

Ich bin da offen. Wenn es etablierte Softwarelösungen im Markt gibt, schauen wir sie uns an. Dabei berücksichtigen wir, was die Kunden in den einzelnen Weltregionen erwarten. Aus diesem Grund können sich die Partner in der westlichen oder östlichen Welt auch unterscheiden. Das gilt ebenso für Entwicklungen zum Beispiel beim autonomen Fahren.

Wie hoch soll also künftig der Fremdanteil bei der Fahrzeugsoftware liegen?

Ich kann heute keine konkrete Zahl nennen. Es gibt auch kein prozentuales Ziel. In zwei Jahren werden wir vermutlich klarer sehen, mit welchen Partnern wir zusammenarbeiten wollen und wie sich die Verhältnisse gegebenenfalls verschieben.

Porsche und Audi arbeiten bereits eng mit Apple zusammen. Wird das künftig auch eine Blaupause für den VW-Konzern als Ganzes sein?

Das lässt sich nicht so pauschal sagen. Wir überlegen immer genau, mit welchen Partnern wir bei den unterschiedlichen Themen zusammenarbeiten. In erster Linie geht es darum, in den einzelnen Regionen das Ökosystem anzubieten, das die Kunden vor Ort nutzen und erwarten. So haben wir jüngst bekannt gegeben, dass wir in China beim autonomen Fahren mit Horizon Robotics zusammenarbeiten werden. Aber klar: Porsche pflegt seit längerer Zeit eine enge Zusammenarbeit mit Apple. Diese wollen wir weiterführen und sie kann auch eine Per­­spektive für andere Marken des Konzerns sein.

Bei Software-Ökosystemen spielt auch Skalierung eine Rolle. Gehen Sie dennoch davon aus, dass Volkswagen hier dem geopolitischen Spannungsfeld folgt und in Europa und dem Westen mit anderen Programmen und Partnern arbeitet als in China?

Beim autonomen Fahren wird deutlich, wie wir uns entlang unseres globalen Fußabdrucks aufstellen. In China kooperieren wir mit Horizon Robotics. Im Westen haben wir dazu eine Partnerschaft mit Bosch. Wir sehen immer mehr, dass sich die Technologien unterschiedlich entwickeln und die Ökosysteme voneinander entfernen. Umso wichtiger ist es, sich regional die passenden Partner zu suchen.

Die Bundesregierung hat nun eine „Neubewertung“ des Verhältnisses zu China vorgenommen. Befürchten Sie daraufhin Schwierigkeiten für Ihr Geschäft im Reich der Mitte?

Als Unternehmen sind wir global aufgestellt und befürworten den freien Welthandel. Für uns zählt das Wertegerüst des VW-Konzerns überall auf der Welt. In China haben wir langjährige und erfolgreiche Partnerschaften, die wir in die Zukunft führen möchten. Wir glauben, dass China für VW ein wichtiger Markt bleiben wird und wir weiter in China investieren werden.

Derzeit müsste VW das Engagement eher noch verstärken, wenn dort der Rückstand zum Wettbewerb bei der E-Mobilität aufgeholt werden soll. Wie sind die Chancen?

Wir waren in China über Jahrzehnte gut unterwegs. Porsche zeigt, dass das auch in der Gegenwart und Zukunft möglich ist. Für den Volkswagen-Konzern haben wir eine klare Strategie erarbeitet, die Ralf Brandstätter als China-Vorstand mit den Teams umsetzt. Wir haben insbesondere den Kundenfokus nochmals geschärft. Mit Kooperationen wollen wir unser Geschäft zusätzlich beschleunigen. Unser Anspruch ist es, mit regionalen Partnern regionale Produkte für regionale Kunden zu entwickeln.

Nicht alle Fahrzeuge im Konzern sind derzeit so wettbewerbsfähig wie der Taycan. Wie sieht es mit der anderen Elektro-Plattform im Konzern aus, die deutlich mehr Fahrzeuge bisher produziert hat? Ist der MEB noch konkurrenzfähig oder ist ein Update nötig?

Die Technologien im Bereich der Elektromobilität entwickeln sich rasant. Der MEB-Baukasten wird einem Update unterzogen, da er noch über Jahre hinweg genutzt werden soll. Ähnliches gilt für die Premium Platform Electric (PPE) für die Spitzenmodelle von Audi und Porsche. Mit der Zukunftsplattform SSP (Scalable Systems Platform) planen wir, dann nochmals einen großen technologischen Sprung zu machen. Wir gehen davon aus, dass wir durch die Zusammenarbeit der Entwicklungsabteilungen von Porsche, Audi und VW Synergien schaffen und Skaleneffekte für den Volkswagen-Konzern erschließen.

Auch im Konzernvorstand wird umgebaut. Sie haben die Markenvorstände von Porsche und Audi mit den Themen Design und Qualität betraut. Was ist das Kalkül dahinter?

Ich habe das ganz bewusst so gewählt – auch aus meiner eigenen Erfahrung. Wir wollen künftig immer das stärkste Tandem aus einer Marke auf die Querschnittsfunktion im Konzern setzen. Aus meiner Sicht haben wir eine logische Aufteilung vorgenommen: Volkswagen führt die Beschaffung und die Produktion. Audi führt Qualität und Vertrieb. Porsche ist für Design und Entwicklung zuständig. Diese Themenpaare spielen jeweils sehr gut zusammen. Ebenso wie in meiner Doppelrolle soll der Konzern durch die enge fachliche Anbindung der Kollegen profitieren.

Soll mit der stärkeren Rolle der Edelmarken auch der Premiumanspruch stärker in den Konzern getragen werden?

Eine meiner ersten Initiativen war eine Qualitätsoffensive für alle Marken. Wir schauen ungeschminkt darauf, wo wir stehen und was wir für unsere Kunden noch verbessern können. Meine Haltung habe ich klar formuliert: Qualität lebt davon, tagtäglich daran zu arbeiten. Das gilt auch für das Design. Hier geht es mir darum, die richtige Markenidentität herauszuarbeiten: Wofür steht eine Marke im Design? Wofür steht das jeweilige Produkt einer Marke? Produkte und Marken sind für mich wichtige Führungsprinzipien. Deshalb will ich sie im Volkswagen-Konzern noch stärker verankern.

Sie sitzen auch nach der Sonderdividende auf einer mit rund 40 Mrd. Euro weiter gut gefüllten Kasse. Wo wollen Sie das ganze Geld investieren?

Wir investieren gezielt in neue Technologien – in die eigene Wertschöpfung und in Partnerschaften. Dazu zählen unter anderem Batterien, Software, Energie oder Ladeinfrastruktur. In Italien haben wir gerade eine neue Kooperation fürs Laden geschlossen. Wir planen, gemeinsam mit Partnern bis 2025 weltweit rund 45 000 Schnellladepunkte aufzubauen. Das ist ein wesentlicher Grundpfeiler für die weitere Entwicklung der Elektromobilität.

Neben der Lademöglichkeit sind die Batterien ein wesentlicher Faktor für den Erfolg der E-Mobilität. Wo werden Ihre Batteriefabriken künftig stehen?

Wir haben in Europa einen klaren Plan: Wir sind in Deutschland mit Salzgitter gestartet, planen die nächste Batteriezellenfabrik in Valencia und haben auch Osteuropa im Blick. Bezüglich Nordamerika steht eine Entscheidung noch aus. Wir hatten vor kurzem sehr gute Gespräche mit der kanadischen Regierung über eine Batteriefabrik. Unabhängig davon, ob die Fabrik in Kanada oder den USA entsteht, setzen wir auf eine starke vertikale Integration bis hin zu den Rohstoffen. Sämtliche Aktivitäten in diesem Bereich sind eng verbunden mit unseren Ambitionen zum Hochlauf der Elektromobilität. Wir versuchen genau abzuschätzen, welches Volumen an Batteriezellen wir voraussichtlich brauchen. Daran richten wir den Hochlauf der Produktion aus und natürlich auch unsere Kapitalallokation.

Ein anderes Thema, bei dem Nearshoring eine Rolle spielt, ist der Halbleiterbereich. Wie haben Sie sich da aufgestellt? Wie wollen Sie bestehende Abhängigkeiten nach Fernost verringern?

Wir planen, keine eigenen Halbleiterfabriken zu bauen. Wir haben aber aus der Halbleiterkrise gelernt, dass wir deutlich mehr Transparenz für die gesamte Lieferkette benötigen. In der Vergangenheit hatten wir es bei den Halbleitern vorrangig mit Tier-1-Zulieferern zu tun, die uns die Halbleiter meist als Regalware zur Verfügung gestellt haben. Durch die Knappheit der Halbleiter haben wir unsere Herangehensweise geändert. Wir schließen direkte Partnerschaften mit Herstellern, vereinbaren Absicherungen und tätigen auch eigene Investitionen.

Ist da konkret schon etwas absehbar?

Wir haben schon zahlreiche Aktivitäten eingeleitet, denn wir reden ja von einer Vielzahl an unterschiedlichen Halbleitern und Herstellern. Prinzipiell müssen wir uns als Industrie die Frage stellen, welche Kerntechnologiefelder wir für Deutschland und Europa in Zukunft sehen. Darauf sollten wir uns konzentrieren. Die Politik soll dann die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass wir zumindest Teile der Produktion in Europa halten können. Damit können wir flexibler und ein Stück weit unabhängiger werden.

Wie bewerten Sie generell die Rahmenbedingungen in Europa? Läuft es da aus Ihrer Perspektive an einigen Stellen derzeit in die falsche Richtung?

Ich glaube, dass wir uns in Europa wesentlich agiler und zukunftsorientierter aufstellen sollten. Mehr in Chancen denken und weniger in Regulierungen und Verboten.

Wie würden Sie das angehen?

Das ist Aufgabe der Politik. Die Wirtschaft kann hier Erfahrungswerte und Einschätzungen geben. Welche Konzepte haben international in der Vergangenheit zur erfolgreichen Ansiedlung von Industrien geführt? Daraus lassen sich Wege für Deutschland und Europa ableiten. Die Weltregionen sind unterschiedlich aufgestellt. Wir sollten unsere Energie dafür einsetzen, die Themen in Europa selbst in die Hand zu nehmen und beherzt umzusetzen. Das habe ich im Übrigen auch vor einiger Zeit in einem Gespräch mit führenden Politikern und Wirtschaftsvertretern so eingeordnet.

Ein Standortthema sind auch die hohen Energiekosten und die Inflation. Wie geht Volkswagen mit den gestiegenen Kosten um? Können Sie das einfach an die Kunden weitergeben?

Natürlich geht das nicht spurlos an uns vorüber. Die Energiekosten sind gerade in Europa deutlich gestiegen. Gerade deshalb ist es für uns so wichtig, die Wirtschaft in Europa zu stabilisieren. Wenn sich die wirtschaftliche Entwicklung positiver gestaltet, werden sich viele Themen auch bei den Kosten leichter lösen lassen.

Wie problematisch sind hier die jüngsten Regulierungsvorstöße aus Brüssel?

Auch auf der Regulierungsseite gilt es, die Kosten im Blick zu behalten. Die neue Abgasregelung EU7 ist dafür ein Beispiel, weil sie gerade bei der Einstiegsmobilität zu deutlich höheren Kosten führt. Hier gilt es, die richtigen Hebel mit den größten Effekten für die Umwelt anzugehen. Per­spektivisch sollten sich Investitionsschwerpunkte auf zukünftige Technologien konzentrieren, nicht auf auslaufende Antriebsformen. Ich erwarte mir in Europa das richtige Augenmaß dafür.

Gilt das auch beim Blick auf die Antriebsform?

Bei der Energie sollten wir überlegen, welche Form für welchen Anwendungsfall geeignet ist. Ein Beispiel sind E-Fuels: Wer Klimaschutz ernst nimmt, kommt an diesen synthetischen Kraftstoffen nicht vorbei.

Das sehen nicht alle so, oder?

Das stimmt. Statt synthetische Kraftstoffe ernsthaft als Teil der Lösung zu betrachten, werden sie von einigen in Frage gestellt. Das schreckt mögliche Investoren ab. Dabei ergibt diese Form der Energie absolut Sinn. Wir müssen davon ausgehen, dass wir weltweit gesehen noch über 30 Jahre lang Fahrzeuge mit Verbrennermotoren auf den Straßen haben werden. E-Fuels können helfen, deren CO₂-Ausstoß zu reduzieren, und können darüber hinaus eine umweltfreundliche Option für historische Fahrzeuge, die Schifffahrt und die Luftfahrt sein.

Vielleicht kommt die Opposition daher, weil mancher glaubt, dies könnte den Hochlauf der Elektromobilität bremsen?

E-Fuels sind eine sinnvolle Ergänzung zur Elektromobilität und stellen keinen Widerspruch dar. Jedes Prozent synthetischer Kraftstoff, das ich zutanken kann, kann helfen, den CO₂-Ausstoß der auf der Straße befindlichen Verbrenner zu reduzieren.

Also plädieren Sie für mehr zielorientiertes Denken und weniger Ideologie?

Absolut. Es ist wichtig, rational an die Themen heranzugehen und aus der Fachexpertise heraus die richtige Lösung für jeden Anwendungsfall zu finden.

Spüren Sie denn eine Offenheit für Ihr Anliegen in Ihren politischen Gesprächen?

Das schon. Ich werde aber nicht müde, unsere fachliche Expertise einzubringen. Das sehe ich auch als unsere Pflicht – als Unternehmen und als Bürger. Wir können zumindest aufklären, damit das nötige fachliche Wissen vorhanden ist, um richtige Schlüsse zu ziehen. Ich bin überzeugt, dass sich Bürger und Wähler von guten Argumenten überzeugen lassen.

Fühlen Sie sich mit Ihrem Anliegen denn in guter Gesellschaft? Wie halten es die anderen Autobauer hier?

In allgemeinen Diskussionen mit anderen Dax-Konzernen stelle ich fest, dass der Blick auf die Themen ähnlich zu sein scheint. Für Volkswagen kann ich sagen, wir plädieren für einen rationalen und weniger dogmatischen Blick auf die Herausforderungen – etwa in Bezug auf die Abgasnorm EU7. Außerdem setzen wir ganz klar auf Elektromobilität. Synthetische Kraftstoffe sind bei Porsche gut aufgehoben, weil sie den ganzheitlichen Blick auf das Thema Nachhaltigkeit und Klimaschutz unterstreichen. Porsche hat ambitionierte Ziele beim Hochlauf der Elektromobilität, kümmert sich zugleich aber auch um den Bestand. Das sind zwei Seiten derselben Medaille.

Etwas, das dem Hochlauf der Elektromobilität womöglich im Weg steht, ist die Preisentwicklung. Elektromobilität ist zuletzt teurer und nicht günstiger geworden. Verzögert das dann doch den Hochlauf?

Erhöhte Kosten gibt es nicht in allen Re­gionen, in denen wir Elektrofahrzeuge anbieten. Das sind eher temporäre regionale Effekte. Bei Volkswagen werden wir den Hochlauf der Elektromobilität weiter mit hohem Tempo vorantreiben. Wir gehen davon aus, dass wir hier Skaleneffekte im Konzern nutzen können. Wir setzen alles daran, Kundinnen und Kunden möglichst attraktive Produkte anzubieten. Und unser Konzern hat einzigartige Ikonen zu bieten, die die Menschen seit Jahrzehnten be­geistern.

Das Interview führten